Gestiunea Resurselor Umane

Capitolul 1

PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Obiectivele capitolului:

• prezentarea principalelor etape de evoluţie a managementului resurselor

umane;

• definirea conceptului de management al resurselor umane;

• înţelegerea conţinutului activităţilor din domeniul managementului

resurselor umane.

Cu puţin timp în urmă, factorul uman ocupa o poziţie secundară în

preocupările conducătorilor de întreprinderi, fiind considerat un cost şi nu o resursă.

Într-un cadru de referinţă profund schimbat, care impune introducerea noilor

tehnologii, însoţite de noi forme de organizare a muncii şi de necesitatea unor noi

profiluri profesionale, s-a înţeles că factorul uman este o resursă preţioasă şi

strategică pe care întreprinderea trebuie să o dezvolte ca pe un element al avantajului

său competitiv.

1.1. Scurt istoric

Rădăcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc în

Anglia, unde încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea a existat în unele întreprinderi

o categorie de personal, denumită "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite

probleme privind sprijinirea salariaţilor.1 De exemplu, întreprinderea producătoare

de săpunuri Lever Brothers, acorda ajutor de şomaj celor disponibilizaţi, pensie

alimentară celor bolnavi şi soluţiona probleme privind locuinţele angajaţilor. Deşi la

vremea respectivă se considera că aceste acţiuni de binefacere au avut scopul de a

înlocui ridicarea unor salarii mici şi de a stăpâni sindicatele, ele au determinat

schimbări radicale în filozofia patronilor. Firma dată ca exemplu, după mai bine de

100 de ani de la înfiinţare, este cunoscută şi astăzi, sub numele de UNILEVER, ca

una dintre cele mai profitabile din lume.2

Nu se cunoaşte exact momentul de apariţie al primului compartiment de

personal, dar în jurul anilor 1920 din ce în ce mai multe organizaţii şi-au îndreptat

atenţia către conflictele existente între salariaţi şi management. Aceasta este perioada

când datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă şi respectiv, a

producţiei în flux are loc o creştere a dimensiunilor unităţilor de producţie şi ca

urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariaţi.

Activităţile privind personalul capătă un conţinut lărgit: pe lângă preocupările

privind îmbunătăţirea condiţiilor fizice de muncă, apar cele privind recrutarea şi

selecţia angajaţilor, salarizarea şi disciplina muncii.

În perioada dintre cele două războaie mondiale activitatea specialistului de

personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrabă intereselor

organizaţiei decât obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funcţiei de

1. Eugene Mckenna- “Emberi eroforras menedzsment”, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12.

2. Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International

(UK), 1991, pg. 5

Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane

6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

personal a întreprinderii într-un compartiment specializat a avut loc în această

perioadă (între cele două războaie mondiale).

Între cel de-al doilea război mondial şi anii ’50 a sporit puterea uniunilor

sindicale şi au apărut noi responsabilităţi în domeniul personalului: formarea

profesională, administrarea salarizării, consultanţă juridică şi altele. Tot atunci au

apărut primele contracte colective de muncă pe ramuri industriale.

Până în anii ’60, rolul principal al compartimentului de personal era

considerat administrarea muncitorilor şi soluţionarea unor probleme sociale.

Schimbări importante în rolul şi activităţile compartimentului de personal au

avut loc între anii ’60 şi ’70. În aceea perioadă începe să se contureze rolul strategic

al activităţilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de

eficienţa întregii organizaţii precum şi de modalităţile de integrare a personalului.

Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se

urmăreşte armonizarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele

întreprinderii. În această perioadă se acordă atenţie sporită unor aspecte deosebite

cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizării asupra conţinutului muncii,

proiectarea posturilor şi creşterea productivităţii muncii. Ca un exemplu, poate fi

amintit aici, că firma Volswagen a hotărât, încă din anii ’60, introducerea unui model

de management bazat pe participarea salariaţilor. S-au introdus cercurile de calitate

şi delegarea de autoritate. Scopul urmărit a fost stimularea salariaţilor atât pentru a

formula idei şi propuneri de îmbunătăţire a muncii şi a procesului tehnologic, cât şi

pentru a evalua posibilităţile de implementare a acestor idei.

În anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenţial.

Din ce în ce mai des, managerii de personal participă la formularea strategiilor

generale ale firmei. Aceasta este perioada când s-a schimbat însăşi concepţia

tradiţională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce

trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie

optimizată.