Structuri specifice firmelor internaționale

5.1 Structura firmei si strategia acesteia

Fiecare strategie are anumiti factori-cheie care îi determina succesul, începând cu etapa aplicarii ei si terminând cu momentul în care strategia respectiva nu mai corespunde schimbarilor produse în interiorul si în mediul firmei si, în consecinta, trebuie schimbata. Un imperativ esential al aplicarii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizationale capabile sa potenteze factorii-cheie de succes, sa le amplifice influenta si sa contribuie, astfel, la reusita de ansamblu a noii strategii.

Structura unei organizatii este un proces continuu de stabilire a activitatilor necesare realizarii obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le necesita activitatile respective, de specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute între grupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia în desfasurarea activitatilor acesteia. Prin modul în care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei, facilitând-o si accelerând-o sau, dimpotriva, stânjenind-o pâna la anulare. Sintetizând, se poate spune ca structura organizationala constituie un instrument util si eficace pentru managerii si specialistii în probleme de strategie a firmei îl pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii si conectari strânse a firmei la mediul ei de actiune.

Un sprijin apreciabil, în acest sens, îl ofera numeroase lucrari de specialitate care sintetizeaza rezultatele unor cercetari aprofundate consacrate raportului strategie-structura si identificarea elementului care îl determina pe celalalt în cadrul acestui raport. A. Chandler , autorul lucrarii care a devenit de autoritate, unanim recunoscuta, în aceasta problema, precizeaza, ca „structura urmeaza strategia”, cu alte cuvinte strategia organizatiei este cea care determina structura acesteia si nu invers.

Trebuie subliniat, totodata, faptul ca, în ciuda caracterului convingator al demonstratiei lui A. Chandler, este totusi greu de acceptat ideea determinarii exclusive a configuratiei structurale de catre strategia aleasa, întrucât exista si situatii în care sensul determinarii este invers. Dezvoltarea unei structuri a organizatiei care sa raspunda, în cât mai mare masura, cerintelor noii strategii este, în mod evident, necesara. Ideea care trebuie sa guverneze un asemenea demers este aceea ca structura se concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii si materializarii acesteia.

O structura corespunzatoare nu garanteaza rezultatele. Totusi, o structura necorespunzatoare constituie o piedica în calea obtinerii rezultatelor si anuleaza chiar si cele mai bine directionate eforturi.

Indiferent cât de bine corespunde nevoilor firmei în prezent, organizarea va trebui modificata pe masura ce afacerea se schimba. Daca cu câteva decenii în urma organizarea unei întreprinderi putea sa ramâna nemodificata o perioada îndelungata de timp, chiar si în urma unor perioade de criza sau de crestere economica, situatia ac¬tuala este total schimbata. „Corporatii dinozaur" este denumirea suges¬tiva pe care a gasit-o Alvin Toffler pentru acele organizatii cu structuri inflexibile ale trecutului. Asistam astazi la un ritm tot mai dinamic al vietii si al societati în general, a crescut mult ritmul schimbarilor si odata cu acesta si miza pusa în joc. Întreprinderile îsi modifica tot mai mult si mai des structura organizatorica, iar restructurarile sunt motto-ul zilei. Companiile globale, uriase unitati centralizate au intrat într-un proces de descentralizare, generatorul unei multimi de „centre de pro¬fit". Exemple deja tipice ale implementarii acestui proces în practica manageriala îl reprezinta marile companii petroliere (de exemplu, Ex¬xon cheltuie sume considerabile în încercarea de a patrunde în lumea informatiei, iar Arco investeste în cercetarea genetica si producerea semintelor), societatile transnationale din sectorul productiv (de exemplu ABB are în propria structura 1000 de centre de profit), dar si alte companii care trebuie sa faca fata de pe alta pozitie luptei concurentiale, care este din ce în ce mai intensa