Managementul Organizației

CAP. I Managementul organizatiei: ipostaze noi

1. 1. Managementul este exercitarea influentei

De aproximativ o suta de ani, de când exista ca disciplina stiintifica distincta, managementului i s-au atribuit o multime de definitii. În marea lor majoritate, toate aceste formulari nu sunt altceva decât versiuni, care accentueaza anumite laturi particulare, ale definitiei date managementului de Henry Fayol înca în 1916: "Managementul înseamna a prognoza si previziona, a organiza, a conduce, a coordona si controla". De la Fayol încoace, însa, aproape nimic nou. Mai conteaza oare o alta definitie? Conteaza, pentru ca modul în care este definit managementul sugereaza un sistem de concepte derivate, cu ajutorul carora managerii îsi pot clarifica modul de a gândi în legatura cu ceea ce au de îndeplinit. Definita oferita de Fayol si definitiile mai recente înrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logica de faze interconectate - functiile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea carora sunt atinse anumite obiective. Mai exact, aceste definitii raspund la întrebarea "Ce anume face managementul?", furnizând destul de putine repere pentru a întelege de ce si cum anume procedeaza managementul. În alti termeni, cele mai multe definitii evidentiaza structura activitatii manageriale, fara a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: "Si nu este suficient?" Raspunsul meu este nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesuala ofera, fara îndoiala, posibilitatea algoritmizarii si standardizarii lui: "Faci asa, asa si-asa si vei obtine cutare lucru!" În pofida avantajelor si a comoditatii operationale pe care le asigura, aceasta formalizare procedurala atrage si un risc enorm evident: ea nu este posibila decât prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg în care se deruleaza si prin neglijarea deliberata a implicatiilor si efectelor ce nu pot fi cuantificate si formalizate riguros. O asemenea abordare încurajeaza o optica manageriala îngusta, foarte focalizata: managementul nu numai ca vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea sa vada, adica numai lucrurile observabile si masurabile direct si cu precizie. Bineînteles, acesta miopie a managementului nu este apta sa gestioneze cu eficacitate dinamismul si complexitatea crescânda a organizatiilor moderne. Miopia în cauza poate fi, însa, vindecata prin abordari fenomenologice si calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic.

Sa vedem ce ne pot sugera unele definitii deja existente, care, totusi, se diferentiaza substantial de acceptiunea propusa de Fayol.

O definitie "apocrifa", nu întru-totul academica a managementului, îl caracterizeaza ca pe "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni". Recunosc ca aceasta definitie nu este perfecta, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru. Definitia sugereaza ca managerii îi determina pe altii sa se angajeze în îndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Desi imperfecta, definitia raspunde perfect la întrebarea "Cum anume actioneaza managementul?" Raspunsul este urmatorul: prin dirijarea altor persoane. În mod esential, managementul organizatiei este managementul persoanelor care o alcatuiesc. Atentie: în primul rând al oamenilor si abia apoi al utilajelor, stocurilor, masinilor, finantelor, tehnologiilor, pietelor, etc., care sunt foarte importante pentru eficienta organizatiei, dar care, fara vreo exceptie, sunt puse în circulatie, exploatate si îmbunatatite de catre … oameni în cursul realizarii sarcinilor de munca ce le revin (fig. 1).

Fig. 1 Cum functioneaza managementul

Modelul din fig. 1 ne îngaduie sa lamurim natura activitatii manageriale: aceasta consta în a-i convinge pe ceilalti membri ai organizatiei sa se implice în realizarea unor sarcini de munca, prin utilizarea anumitor resurse organizationale, pentru a obtine anumite rezultate. Modelul ne mai arata ca nivelul si calitatea rezultatelor pot fi influentate prin modificarea volumului si a modului de combinare a resurselor organizatiei sau prin re-definirea si re-organizarea sarcinilor de munca. Însa impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are actiunea asupra membrilor organizatiei, mai exact asupra motivatiilor si preferintelor acestora, asupra atitudinilor si valorilor împartasite, asupra felului în care ei interactioneaza. Aceasta actiune atrage inevitabil schimbari în sarcinile de munca, în resursele folosite si, împlicit, în rezultatele organizatiei.