Managementul proiectelor cu finanțare nerambursabilă

1. Introducere. Proiectele impun un nou mod de a gândi şi de a acţiona

I. Proiectul – o foaie de parcurs pentru o destinaţie clară

„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această tendinţă devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.

Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă. După cum subliniază un autor de succes, „principiile managementului proiectelor sunt simple, iar cea mai complexă tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”1.

Nu împărtăşim în totalitate această perspectivă – încurajatoare, de altfel. Atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi

1 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.

Managementul Proiectelor Cu Finanţare Nerambursabilă

parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele de ieri se perimează rapid şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi.

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranţă este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare. Acelaşi autor citat mai sus arăta că „tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un (nou) mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona”2.

Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă.

Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului (vezi şi în continuare) arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.

De multe ori, cuvântul „proiect” este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înţelegerea proceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a

2 Stanley E. Portny, idem.

devenit) un proiect”, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nimic nou care să justifice proeminenţa – chiar centralitatea acestui concept – în activitatea de management, că discuţia cu aer de profesionalism şi tehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezintă decât un „moft”, o modă trecătoare.

Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o pregnantă notă legată de modă3. Titlul de „manager de proiect” este în vogă, sună bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraţie. Dar utilizarea obositoare, excesivă a termenilor de „proiect”, „managementul proiectelor”, „activitatea prin proiecte”, „managementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la erodarea prestigiului şi a statutului activităţilor şi profesiei respective.