Implicații manageriale ale dezvoltării afacerii SC Trend SRL Alba-Iulia

INTRODUCERE

În mediul dinamic şi puternic concurenţial al economiei globale contemporane, indiferent de specific şi anvergură, dezvoltarea oricărei afaceri este în cele din urmă condiţionată de modul în care ea reuşeşte să satisfacă cerinţele din ce în ce mai exigente ale unui număr sporit de clienţi. Fiecare nou client înseamnă realizarea unui volum suplimentar de produse/servicii, noi necesităţi de resurse, de capacităţi de producţie/servire. Astfel de modificări ale coordonatelor curente ale afacerii nu pot fi făcute într-un mod necontrolat, iar controlul dezvoltării presupune analiză şi planificare. Cu alte cuvinte, planificarea necesară dezvoltării şi succesului presupune reexaminarea continuă a afacerii şi regândirea ei în perspectivă, într-o viziune managerială strategică.

Cercetând practicile manageriale ale vremii referitoare la strategiile de afaceri, Mintzberg identifica încă din anii 1970 trei modele de abordare distincte în elaborarea strategiei [Mintzberg, 1973], prezentate sintetic în tabelul 1.

Abordare (gradul de formalizare) Tip afacere/firmă pentru care este considerat adecvat

Caracteristici de bază

1. Antreprenorială (abordarea cea mai puţin formalizată) afaceri/firme mici şi tinere - identificarea şi valorificarea noilor oportunităţi ale pieţei;

- elaborarea strategiei de dezvoltare în condiţii de incertitudine;

- centralizarea autorităţii de decizie şi de acţiune (întreprinzătorul este şi şef executiv)

2. Adaptivă (abordarea mediu formalizată) afaceri/firme mari, cu mai multe structuri de control, care se verifică reciproc - insuficienta claritate a evoluţiei de perspectivă;

- difuzarea puterii între managerii diferitelor structuri de control;

- procese decizionale iterativ-reactive (decizii de răspuns la problemele deja apărute în mediul extern, şi nu de iniţiativă pentru valorificarea oportunităţilor oferite de acesta)

3. Planificată (abordarea cea mai formalizată) afaceri/firme mari şi mijlocii, care operează în medii fără competiţie puternică, relativ stabile, previzi-bile - analiştii şi specialiştii în planificarea strategică şi aplicarea strategiilor deţin posturile-cheie, având ca sarcini de bază analiza sistematică, fundamentarea alternativelor strategice, integrarea strategiei şi deciziilor strategice la toate nivelurile manageriale

Tabel 1. Modelele de abordare în elaborarea strategiei (Mintzberg, 1973)

În ceea ce priveşte orientările strategice generale, în literatura de specialitate există o serie de clasificări considerate de referinţă, ale căror nuanţări reflectă, în cele din urmă, evoluţia în timp a managementului strategic.

Probabil că cea mai cunoscută clasificare a strategiilor generale este cea elaborată în anii 1980 de Michael Porter [Porter, 1980] care, focalizându-şi atenţia asupra naturii strategiei, delimitează trei mari tipuri de abordări: strategia liderului de cost, a diferenţierii şi a concentrării eforturilor (prin cost redus sau diferenţiere). Modelul propus de Porter poate fi reprezentat grafic sub forma unei matrice având drept coordonate scopul competiţiei şi avantajele competitive (fig.1.).

Scopul competiţiei Avantaje competitive

Cost redus Diferenţiere

Ţintă “largă”

LIDER DE COST

DIFERENŢIERE

Ţintă “îngustă” CONCENTRARE

ASUPRA COSTULUI ASUPRA DIFERENŢIERII

Fig. 1. Strategii generale concurenţiale şi de afaceri (Porter, 1980)

Dintre încercările ulterioare de aprofundare şi de completare a acestui model, de referinţă se consideră a fi cea realizată de Mintzberg la începutul anilor 1990. În clasificarea propusă de Mintzberg sunt delimitate cinci mari grupe de strategii generale: de localizare a afacerii de bază, de distincţie/identitate, de dezvoltare, de extindere şi de reconcepere/redefinire a acesteia [Mintzberg 1990; Mintzberg şi Quinn, 1991].

Clasificarea reflectă concepţia diferită a autorului asupra accepţiunii de strategie generală, pe care o pune în legătură cu afacerea de bază şi procesul de management strategic al acesteia în diferitele stadii ale ciclului său de viaţă. În teoriile ciclului de viaţă al afacerilor, unul dintre cele mai cunoscute modele de creştere este cel elaborat de Churchill şi Lewis care identifică cinci etape/stadii: lansarea; supravieţuirea; consolidarea (cu două alternative: de menţinere şi de pregătire a creşterii); creşterea şi maturitatea [Irimie şi Hodor, 2001]. În esenţă, logica pe care se bazează Mintzberg pentru a delimita strategiile generale de afaceri reflectă succesiunea etapelor incluse în acest model, dar din perspectiva strategică impusă de scopul demersului său analitic. De aceea, termenii prin care Mintzberg desemnează orientările strategice generale ale managementului în fiecare dintre cele cinci stadii sunt diferiţi de cei utilizaţi pentru a desemna respectivele stadii (adică, strategiile generale nu sunt numite automat strategii de lansare dacă afacerea este în stadiul de lansare, ori strategii de supravieţuire dacă afacerea este în acest stadiu ş.a.m.d.).