Managementul Productiei Industriale - Strategii

Imagine preview
(7/10)

Aceasta fituica rezuma Managementul Productiei Industriale - Strategii.
Mai jos poate fi vizualizat un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 3 pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, o poti descarca. Ai nevoie de doar 2 puncte.

Domeniu: Management

Extras din document

8.2. Alegeri strategice de bază 8.2.1. Specializarea

Specializarea admite o definiţie simplă: realizarea de operaţii de investiţii sau dezinvestiţii după o dinamică centripetă în jurul unui număr redus de activităţi. în acest sens, firma îşi concentrează toate eforturile spre domeniul de activitate în care posedă competenţe distinctive în raport cu actualii sau potenţialii concurenţi.

Specializarea este o opţiune care constă în a cantona dezvoltarea întreprinderii în activităţi care ţin de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificării, care presupune, pentru firmă, dobândirea unei noi meserii. O activitate strategică se defineşte ca o articulare între meserie şi misiune. Dacă nici una din aceste componente nu se modifică, creşterea corespunde unei politici de expansiune.

Evoluţia vechii misiuni a firmei se înscrie într-o perspectivă de specializare, în măsura în care nu cere decât o modificare limitată a meseriei.

Spunem că specializarea „suplă" are în vedere satisfacerea unor cereri vechi care au evoluat, sau cereri noi, păstrând însă esenţialul meseriei şi cel mult îmbogăţind-o. Specializarea ..suplă'" pleacă de la ceea ce există şi determină o evoluţie.

Dinamica specializării are la bază două direcţii de acţiune:

abandonarea unor segmente de piaţă puţin interesante şi concentrarea asupra unor segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante şi coerente între ele;

şi/sau a face acelaşi lucru în ceea ce priveşte gama produselor şi serviciilor corespondente.

Această specializare bazată pe eficacitate conduce la limitarea câmpului de activitate al firmei şi adesea la abandonarea altor activităţi pentru a putea degaja o parte a resurselor necesare.

Gradul de specializare poate fi apreciat având în vedere patru elemente:

tehnologia;

produsele şi serviciile;

nevoile;

clienţii.

Dacă cele patru stadii sunt identice sau analoage, adică: tehnologia actuală sau extinsă (îmbogăţită, de exemplu sticlă şi ceramică), clienţii diferiţi, dar omogeni din punct de vedere a ceea ce firma oferă deja, nevoile pe care le satisface identice sau învecinate, atunci specializarea este absolută.

Dacă numai trei din aceste patru elemente sunt identice sau analoage, atunci specializarea este relativă.

In funcţie de gradul de maturitate al activităţii şi de poziţia concurenţială a firmei specializarea poate lua forme diverse (tab.8.1.).

întreprinderea îşi poate concentra resursele asupra unui singur produs, asupra unei singure pieţe, sau asupra unei tehnologii. O asemenea opţiune strategică prezintă atât avantaje cât şi inconveniente.

Ca avantaje avem diminuarea cantitativă a riscurilor asociate acestei strategii şi concentrarea resurselor asupra unui obiectiv unic. Această opţiune se bazează pe competenţe cunoscute şi nu necesită dezvoltări complementare. Această strategie implică şi o complexitate redusă a gestiunii. O slabă diversitate a activităţilor determină o mare claritate a obiectivelor şi o mai bună definire a orientărilor întreprinderii. Specializarea permite ameliorarea calităţii produselor, influenţarea structurii costurilor, sau prin încercarea de a dezvolta relaţii privilegiate cu clienţii, o mai bună cunoaştere a nevoilor acestora.

Specializarea prezintă şi anumite inconveniente care pot influenţa însăşi perenitatea organizaţiei. După cum am precizat specializarea presupune concentrarea ansamblului resurselor întreprinderii asupra unei singure activităţi. Organizaţia este astfel prizoniera acestei activităţi şi suportă direct orice modificare care poate interveni în mediul său înconjurător. Apariţia unei noi tehnologii, intrarea unui concurent puternic sau începerea declinului industriei respective duce la apariţia unor dificultăţi importante pentru organizaţie. Specializarea oamenilor şi a mijloacelor poate crea rigidităţi organizaţionale care vor împiedica întreprinderea să sesizeze noile posibilităţi de dezvoltare şi vor influenţa negativ capacitatea de adaptare şi schimbările necesare pentru a răspunde la modificările mediului înconjurător.

Firma nu trebuie să se specializeze într-un domeniu în care a atins maturitatea, ci mai degrabă în cel ce prezintă perspective de dezvoltare. In faza maturităţii şi a declinului firma are de ales între menţinerea specializării pe care a dezvoltat-o în fazele precedente (specializare pasivă) sau schimbarea domeniului de activitate (diversificare).

Fisiere in arhiva (1):

  • Managementul Productiei Industriale - Strategii.doc