Biblioteca

Lucrare Practica - Studiu de Caz - Managementul Resurselor Umane

Valoare:

9 puncte*

Marime:

634.55Kb

Pagini:

147

Nota:
10 Lucrare Practica - Studiu de Caz - Managementul Resurselor Umane, 10 out of 10 based on 1 rating
Contine fisiere:

doc


Domenii:

Management


Profesor Indrumator / Prezentat Profesorului:

I Moleavin

* de la numai 3.95 Lei, cumparand puncte sau poti obtine puncte daca postezi documente (vezi detalii)
Orice document downloadat sau uploadat este adaugat in Biblioteca Mea

Fisiere arhiva: (1)

  • Lucrare Practica - Studiu de Caz - Managementul Resurselor Umane.doc
Vezi informatii descarcari anterioare

Din cuprins:
INTRODUCERE
STADIUL CUNOAŞTERII
CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞI PERFORMANŢELE MANAGERIALE 3
1.1. Management – manageri 3
1.2. Componenta metodologică a managementului 11
1.3. Sistemul decizional 15
1.4. Componenta informaţională a managementului 21
1.5. Componenta organizaţională a managementului 21
1.6. Reproiectarea managerială şi implicarea managerilor 26
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE TEORETICO-METODOLOGICĂ 32
2.1. Previziunea necesarului de resurse umane 32
2.1.1. Previziunea necesarului de resurse umane la nivelul unei organizaţii: importanţă şi
obiective 32
2.1.2. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane 35
2.1.3. Determinarea posturilor şi a efectivelor previzionate 40
2.2. Recrutarea resurselor umane 44
2.2.1. Surse de recrutare a resurselor umane 44
2.2.2. Metode de recrutare a resurselor umane 45
2.2.3. Metodoligia e recrutare a resurselor umane 47
2.3. Selecţia resurselor umane 49
2.3.1. Metodologia de selecţie a resurselor umane. Stabilirea metodei de selecţie 49
2.3.2. Teste utilizate în selecţia resurselor umane 61
2.4. Managemenul eurocarierei resurselor umane 62
2.4.1. Etapele planificării carierei resurselor umane 62
2.4.2. Factori de influenţă şi externalităţi provocate 65
2.5. Evaluarea performanţelor resurselor umane 66
2.5.1. Caracteristici ale evaluării performanţelor resurselor umane 66
2.5.2. Standarde de performanţă şi criterii de evaluare a resurselor umane 66
2.5.3. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane 68
2.5.4. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane 69
CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN “SPITALUL CLINIC JUDEŢEAN DE URGENŢĂ „XXXX” 71
3.1. Obiectul de activitate al Spitalului Clinic Judeţean de Urgenţă „XXX”
XXX 71
3.2. Structura organizatorică a Spitalului Clinic Judeţean de Urgenţă XXX 71
3.3. Structura decizională şi de responsabilităţi în Spitalul Clinic Judeţean de Urgenţă XXXX 82
3.4. Rolul conducerii spitalului în asigurarea şi promovarea calităţii serviciilor medicale 89
3.5. Analiza managementului resurselor umane în Spitalul Clinic Judeţean de Urgenţă XXXXXXX 92
3.5.1. Statul de funcţii 92
3.5.2. Planificarea necesarului de personal 93
3.5.3. Recrutarea personalului pentru angajare 94
3.5.4. Selecţia candidaţilor 95
3.5.5. Afişarea rezultatelor parţiale 96
3.5.6. Contestaţii 96
3.5.7. Angajarea şi integrarea personalului 96
3.5.8. Încetarea raporturilor de muncă 97
3.6. Structura personalului pe categorii socio-profesionale şi de structură funcţională din Spitalul Clinic Judeţean de Urgenţă XXXXX 98
CAPITOLUL 4: SĂNĂTATEA UMANĂ – BUNUL CEL MAI DE PREŢ PENTRU POPULAŢIA ROMÂNIEI
4.1. Cadrul instituţional-juridic al asistenţei de sănătate în România 99
4.2. Principii şi tendinţe în activitatea de ocrotire a sănătăţii umane în România 102
4.3. Accesibilitatea populaţiei României la serviciile de asistenţă medicală 103
4.3.1. Reţeaua de unităţi sanitare 104
4.3.2. Unităţile sanitare cu paturi 105
4.3.3. Unităţile medicale de urgenţă 105
4.3.4. Medicamentele – ca bunuri economice 109
4.3.5. Materialele sanitare 110
4.3.6. Resursele umane ale sistemului de sănătate umană 111
4.3.7. Finanţarea cheltuielilor pentru sănătatea umană 130
CONCLUZII 116
BIBLIOGRAFIE 119

Extras din document:

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞI PERFORMANŢELE MANAGERIALE
1.1. Management – manageri
Managementul, abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de organizaţie. Funcţionalitatea, eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficienţa şi eficacitatea managementului.
Literatura de specialitate din ţara noastră s-a oprit, în ultimii ani, la evidenţierea rolului şi locului managementului în economia organizaţiei, la clarificarea ipostazelor în care acesta poate influenţa comportamentul său economic şi comercial. Astfel, managementul este :
a. ştiinţă, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă, numite procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat într-o triplă ipostază:
- teoretică - ce studiază? (procese şi relaţii de management)
- metodologică – de ce? (pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc. care explică mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale şi a sistemului de management)
- pragmatică – pentru ce? (pentru a asigură realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate)
b. practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la nivel de organizaţie şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabiltăţilor cirscumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane (numite executanţi sau subordonaţi).
c. activitate (poate că termenul de „activitate” este insuficient de cuprinzător pentru a evidenţia amploarea şi complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul presupunând un grupaj de atribuţii specifice, în a căror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuţii vizează, cu prioritate, proiectarea, reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică.
Este bine ştiut faptul că, în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management şi a relaţiilor pe care acestea le generează (numite relaţii de management). Dacă procesele de management se regăsesc în ceea ce generic numim funcţii ale managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare - relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.
În realitate, ce face un manager?
Ţinând cont că un manager conduce alţi oameni, regăsiţi într-o formulă organizatorică bine delimitată şi dimensionată (organizaţia, compartimentul,etc.) acesta trebuie să adopte decizii şi să iniţieze acţiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Cu alte cuvinte, el trebuie să:
- prevadă;
- organizeze;
- coordoneze;
- antreneze;
- controleze;
- evalueze.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt aşadar “zone” de interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi gestionează îşi pune în“operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit;
- organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alţii, pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună, zi, etc.).
Prima dintre funcţiile manageriale şi, implicit, funcţia care declanşează un demers managerial complex este PREVIZIUNEA.
Previziunea este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval” – organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi microeconomice:
- prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze;
- planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale;
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate în special în sfera producţiei ca programe de fabricaţie).
Organizaţiile româneşti se confruntă în prezent cu probleme dintre cele mai dificile şi datorită unor disfuncţionalităţi generate de exercitarea previziunii, între care semnalăm: insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice oportunităţile mediului ambiant, naţional şi internaţional, lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de organizaţie şi componente procesuale şi structurale ale acesteia, lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă managementul organizaţiei, atitudine ostilă faţă de planificare din partea multor manageri, aceasta fiind asociată cu o practică specific comunistă, multiplele presiuni la care sunt supuse
organizaţia şi managementul său, din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.
La cea de-a treia întrebare, referitoare la necesitatea planificării, răspunsul este categoric DA!
În ceea ce priveşte mutaţiile din sfera previziunii, semnalăm, în contextul intensificării şi diversificării acesteia, al amplificării caracterului anticipativ al managementului, următoarele:
- elaborarea de strategii şi politici realiste, care să valorifice informaţiile furnizate de studiile de marketing şi cele desprinse din studiile de prognoză;
- dezvoltarea procesuală şi structural-organizatorică a planificării (ca activitate şi compartiment);
- apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care să nu lipsească metodele decizionale, metodele de creativitate, metodele de extrapolare etc.;


    Comentarii:

    UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” BRAŞOV FACULTATEA DE MEDICINĂ MASTERAT: MANAGEMENT ŞI POLITICI SANITARE



    Documente similare:
    Preview document similar
    Managementul Resurselor Umane la SC Apa Nova SA
    Licenta contine 118 pagini in format doc cu o marime totala de 241.91 KB.
    Preview document similar
    Recrutarea Resurselor Umane
    Proiectul contine 51 pagini in format doc cu o marime totala de 401.16 KB.
    Preview document similar
    Strategia Managementului Resurselor Umane in Administratia Publica
    Proiectul contine 150 pagini in format pdf cu o marime totala de 907.89 KB.
    Preview document similar
    Managementul Resurselor Umane la SC Delaco SRL
    Proiectul contine 58 pagini in format doc cu o marime totala de 77.83 KB.
    Preview document similar
    Managementul Resurselor Umane la SC Hidrojet Breaza SA
    Proiectul contine 67 pagini in format doc cu o marime totala de 151.44 KB.
    Preview document similar
    Managementul Resurselor Umane
    Proiectul contine 52 pagini in format doc cu o marime totala de 228.6 KB.
    Carti recomandate:
    Sultan Kermally
    Maestrii managementului resurselor umane - de fapt, mai multe carti intr-o singura carte. Sultan Kermally, el insusi un ,,geniu" in domeniu, reuseste sa sintetizeze, clar si concis, contributia adusa la dezvoltarea managementului resurselor umane de 15 dintre precursorii sai, incepand cu Fredrick Winslow Taylor si incheind cu Peter Drucker, asa... citeste tot
    Momar Sokhna Diop
    Managementul resurselor umane constituie un santier vast explorat insuficient. Managerii se multumesc inca prea adesea sa se limiteze la stricta administrare a personalului: gestiunea platilor, a absentelor, a concediilor, a pensionarilor si a mobilitatii. Cu toate acestea, cautarea celei mai bune adecvari posibile intre nevoile unei... citeste tot
    Gazier Bernard
    Din cuprins: Gestiune si strategii in domeniul resurselor umane; Investitia in resursele umane; Salariatii si strategiile sindicale. citeste tot