Reproiectarea managerială a SC Mecanica SA

Capitolul 1 ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE

1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

Investigarea acestui subsistem în cadrul S.C. MECANICA S.A., precum şi în unele componente structurale ale acesteia, a evidenţiat practicarea integrală sau numai în parte a unor metode şi tehnici manageriale, care înlesnesc exercitarea proceselor de management în conditii optime.

Din punct de vedere al volumului, instrumentarul managerial utilizat, concretizat în sisteme, metode şi tehnici de management, este suficient de amplu, frecvent aplicate fiind şedinţa, delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ.

Principalele caracteristici ale instrumentarului managerial din practica S.C. MECANICA S.A. evidenţiate în continuare:

Diagnosticarea, figurează sub tiparul unui control regulat, impus de către manageri, exercitând astfel funcţia de control – evaluare, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;

Şedinţa este aplicată atât la nivelul celor două organisme participative de management, cât şi la alte eşaloane organizatorice. De menţionat că şedinţa este una din metodele de management cel mai des întrebuinţate în cadrul S.C. MECANICA S.A.; nerespectarea cerinţelor esenţiale pentru organizarea unei şedinţe, din care amintim timpul de desfăşurare prea mare, precum şi ambiguitatea ordinii de zi, califică această metodă de management ca ineficace şi ineficientă.

Tabloul de bord, se prezintă într-o variantă schematică şi mult prea simplificată sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză, ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu.

Delegarea. Practicată în vederea soluţionării unor probleme de către subordonaţi, această intens utilizată metodă de management este adoptată de majoritatea nivelurilor ierarhice.

Acestor metode şi tehnici li se alătură unele componente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere. Trebuie precizat însă, că acestea nu satisfac exigenţele unui management evoluat, axat pe un instrumentar managerial adecvat, concluzie confirmată şi de faptul că nu se practică nici metode şi nici tehnici decizionale perfecţionate.

Concluzionând, putem evalua că nivelul metodologic al managemetului S.C. MECANICA S.A. este departe de a respecta exigenţele fundamentale ale managementului ştiinţific. Metodele şi tehnicile utilizate nu respectă niciun un scenariu metodologic propus de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze. Acest aspect diminuează apreciabil rezultatele determinate de operaţionalizarea instrumentarului managerial.

1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional înglobează atat deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

Se poate semnala că deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A. sunt destul de numeroase, variate ca tipologie şi vizează majoritatea funcţiilor managementului, precum şi toate funcţiunile firmei.

Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de către managementul superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel:

a) După natura variabilelor implicate:

-decizii certe (70%), cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

-decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile;

-decizii de risc (2%), existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile de urmat.

b) După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei:

-deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar a căror influenţă este directă asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;

-decizii strategice (18%), se observă o pondere redusă a acestor decizii, evidenţiind o atenţie redusă asupra problemelor de previziune, mai ales asupra celor pe termen lung.

c) Dupa numarul de criterii decizionale:

-în totalitate multicriteriale, reliefându-se natura problemelor complexe cu care se confruntă întreprinderea, probleme apărute şi din cauza mediului ambiant ostil.

d) Dupa periodicitatea adoptării:

-decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp, eficacitatea lor depinzând în exclusivitate de potenţialul decizional al decidentului;

-decizii periodice (30%), reflectă ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie;

e) După amploarea competenţelor decidenţilor:

-decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul eşalonului ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice;

-decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiţionată de avizul eşalonului superior, acestea sunt de obicei strategice şi tactice;

Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea ştiinţifică (82%)

Deciziile ce au fost supuse analizei satisfac partial acest parametru calitativ, în ideea că exploatează informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) “Imputernicirea” deciziei (100%)

Se refera la a adopta decizia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisă competenţa necesară.

c) Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei (100%)

Necesită stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei.