Selectarea și pregătirea managerilor în context internațional

Cine nu a auzit măcar o dată afirmaţii de genul ‘Oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a unei organizaţii’, ‘Avantajul nostru competitiv este dat de angajaţii companiei’, ‘Succesul nostru se bazează pe oameni’?

Şi într-adevăr aşa este. Oamenii sunt cei care fac organizaţiile să funcţioneze; ei aduc talentul, dedicarea, pasiunea, energia şi creativitatea necesare pentru ca organizaţia să-şi pună în practică viziunea şi misiunea şi să-şi atingă obiectivele.

Calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia s-a dovedit a fi investiţia în oameni. Se ştie că organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă investiţii importante în resursele umane.

Pentru a-şi asigura succesul, companiile trebuie să-şi asigure angajaţii potriviţi, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie. Omul este în acelaşi timp subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată creator şi consumator de resurse.

Atunci când activitatea organizaţiilor se desfaşoară la nivel internaţional, situaţia devine şi mai complexă. Managementul internaţional al resurselor umane ridică exigenţe mai mari datorită unui număr ridicat de factori interni şi externi, printre care complexa şi dificila sarcină a gestionării unei forţe de muncă “multiculturale”.

Acest proces presupune un efort la scară mondială de formulare şi implementare a unor strategii, politici şi practici de procurare şi dezvoltare a resurselor umane, de management al carierei şi de remunerare, care să poată fi aplicate unei forţe de muncă internaţionale. Aici pot să intre cetăţeni ai ţării în care îsi are sediul organizaţia, trimişi să lucreze ca personal detaşat sau cu însărcinări pe termen scurt în strainătate, cetăţeni ai ţării în care se desfăşoară operaţiunile organizaţiei – personal local – sau cetăţeni ai unei ţări terţe – personal străin.

Dacă angajaţii sunt de nivel managerial, lucrurile se mai complică o dată. Există multe “reţete” ale unui bun manager, însă un lucru este evident – expresia "manager de succes" are multe faţete. Cei mai “mari” manageri din lume par să aibă prea puţine lucruri în comun. Ei sunt diferiţi ca vârstă şi rasă, ca educaţie şi pregătire, ca personalitate şi atitudine faţă de viaţă. Au stiluri diferite şi ţeluri diferite. Si totuşi, în ciuda diferenţelor dintre ei, marii manageri au trăsături comune – nu se feresc să rişte, în anumite limite, nu se tem de schimbare, nu se tem de lucrul cu oamenii şi nu se tem să creadă în ei înşişi şi în cei cu potenţial; nu cred că există doar o singură cale de a atinge performanţa, sau că, beneficiind de o pregătire corespunzătoare, o persoană nu poate realiza tot ceea ce îşi propune. Buckingham şi Coffman, în cartea lor, ‘Manager contra curentului’, explică modul în care cei mai buni manageri aleg un angajat mai mult în funcţie de talent decât de experienţă ; felul în care aceşti manageri definesc aşteptările legate de fiecare angajat, stabilind mai degrabă rezultatele de atins decât paşii de urmat; modul în care îşi motivează oamenii, stimulând punctele forte unice ale fiecăruia, în loc de a încerca pur şi simplu să le amelioreze slăbiciunile şi, în sfârşit, felul în care le sprijină dezvoltarea, ajutându-i să-şi găsească locul potrivit şi nu neapărat să urce pe treapta următoare a carierei. În cele din urmă, prin acţiunile lor, managerii contribuie la succesul organizaţiei

Totuşi, sunt acele diferenţe menţionate mai sus care fac în aşa fel încât un manager să se potrivească mai bine pe un post sau altul, sau să se identifice cu o anumită cultură organizaţională şi nu cu alta. Aici intervine procesul de recrutare şi selecţie.

Odată angajat managerul potrivit – şi aici trebuie menţionat că multe companii greşesc în acest proces, încercând să gasească manageri ‘ideali’ şi nu pe cei potriviţi pentru nevoile lor- trebuie să i se asigure acestuia oportunităţi de dezvoltare în funcţie de caracteristicile şi nevoile sale, corelate, bineinţeles, cu cele ale organizaţiei.

Pentru a lega filosofia de selectare şi dezvoltare managerială de strategia de afaceri trebuie să existe nişte valori organizaţionale bine definite. Acestea trebuie explicate şi comunicate angajaţilor devenind fundamentele unui contract psihologic puternic. Managerii de azi vor o ancorare în semnificaţia şi scopul muncii pe care o fac şi vor să facă parte dintr-o organizaţie cu ale cărei valori şi misiune se pot identifica.

‘’Când este vorba despre angajaţii cu adevărat buni’’, spunea Lowell Bryan, senior partener al McKinsey, New York- ‘’dacă nu simt că fac parte din miezul companiei, vor pleca’’. Crearea sentimentului de apartenenţă la o organizaţie se face, printre altele, prin oferirea unor oportunităţi reale de dezvoltare.