Cultura Organizațională

“Dacã vrei un an de belşug, cultivã orez;

Dacã vrei zece ani de belşug, cultivã o livadã;

Dacã vrei o sutã de ani de prosperitate, cultivã oamenii.”

Proverb chinezesc.

Existã trei forţe care influenţeazã calitatea muncii şi determinã rezultatele acesteia: cultura organizaţionalã, leadership-ul şi puterea. Studiatã de secole de cãtre antropologi şi arheologi, cultura implicã ritualuri, simboluri şi povestiri associate unei categorii de personae, oferind o imagine asupra credinţelor şo valorilor oamenilor – asupra lucrurilor care sunt importante pentru aceştia şi a motivelor din spatele acestor alegeri. Credinţele şi valorile care formeazã sub influenţa tradiţiei, a mediului şi a personalitãtii inviduale. Cultura organizaţionalã, care determinã comportamentul, constã, în “regulile casei” sau în “modul în care se rezolvã problemele pe-aici”.

De obicei, persoanele care lucreazã de mult timp într-o organizaţie au tendinţa de a pãstra tradiţiile, în timp ce noii angajaţi încearcã sã schimbe starea lucrurilor. O culturã organizaţionalã a succesului încearcã sã îmbunãtãţeascã vechile practice fãrã a pierde din spiritul tradiţiei

Cultura organizaţionalã îşi are originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri, evolueazã în jurul valorilor moştenite de organzaţie de la generaţiile înaintaşe, creeazã acelaşi tip de “subconştient colectiv” şi influenţeazã în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

Literatura de specialitate oferã un larg spectru de definiţii referitoare la cultura organizaţionalã:

• din punctul de vedere al lui Jung, cultura organizaţionalã reprezenta “produsul inventivitãţii sociale, care include creaţii material, construcţii conceptuale formale şi informale, socializare şi îndoctrinare, ritualri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi practicate, personaltãţi ale liderilor, grupuri ca subculture, culturi-gazdã, istoria organizaţiei, umorul şi ludismul în cadrul muncii; îşi are originea în modelele relaţionale subconştiente dintre membrii organizaţiei, care permt liderilor şi celor care îi urmeazã sã facã faţã cu success stãrilor de anxietate”;

• pentru Diamond, acest tip de culturã este definit ca fiind „sistemul de variabile organizaţionale care, deşi dificil de definit precis, existã şi sunt descrise de angajaţi în termeni comuni; un sistem de semnificaţii împãrtãşite ale membrilor organizaţiei care o diferenţiazã pe aceasta de alte organizaţi”;

• Drennan vede cultura organizaţionalã, ca fiind „aplicarea consecventã a unui model intern care deteminã comportamentul, valorile şi schemele de gândire, acţiune şi vorbire într-o organizaţie”;

• în viziunea lui Robbins aceasta se defineşte ca fiind, „ceea ce este tipic pentru o organzaţie, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate şi aşteptate”;

• definiţia pe care ne-o oferã Pascal pentru cultura organizaţionalã este urmãtoarea: „filosofia, valorile, prezumţiile, credinţele, aşteptãrile şi atitudinile comune care acţioneazã ca liant al organizaţiei”;

• cultura organizaţionalã este pentru Sherman şi Bohlander, „... ceea ce firma defineşte ca <<normal>>; ajutã angajaţii sã gãseascã sensuri în evenimentele şi simbolurile proprii organizaţiei lor”;

• „programarea colectivã a minţii, care conduce la distincţia dintre membrii unor organizaţii diferite” este definiţa oferitã de Jennings;

• „aşa cum se fac lucrurile pe la noi”. Acesta este felul în care Hofstede vede cultura organizaţionalã.

Îndeplinirea aşteptãrilor persoanei învestite cu autoritate este activã atât în familie, cât şi în mediile de muncã. Managerii sunt de fapt in loco parentis. Rezultã astfel trei factori critici care formeazã şi menţin cultura, aşa cum au fost teoretizaţi de Drennan:

• aşteptãrile angajaţilor sunt în cea mai mare parte formate în primele trei sãptãmâni dupã ce se alãturã organizaţiei (faza de inducţie);

• standardele de performanţã promovate de şeful direct trebuie sã fie în perfectã concordanţã cu aşteptãrile create în faza de inducţie;

• acţiunile colegilor de muncã trebuie sã fie în perfectã concordanţã cu standardele promovate în faza de inducţie şi de cãtre managerul direct.

Complementar, alţi doisprezece factori cauzali contribuie determinant în formarea culturii organizaţionale:

1. influenţa unui lider dominant;

2. istoria şi tradiţia organizaţiei;

3. tehnologia, produsele şi serviciile;

4. industria şi competitorii;

5. clienţii;

6. aşteptãrile organizaţiei;

7. sistemele informaţionale şi de control;

8. legislaţia şi mediul extern al organizaţiei;

9. procedurile şi politicile;

10. sistemul de mãsurare a performanţelor şi sistemul de recompense;

11. organizaţia şi resursele ei;

12. obiectivele, valorile şi credinţele.