Previziune economică - metode subiective

Grupuri de interacţiune

1. Metoda Brainstorming

Metoda Brainstorming constă în organizarea unei şedinţe sau reuniuni cu un număr restrâns de specialişti. În funcţie de complexitatea problemelor abordate durata acestor şedinţe poate să varieze, desfăşurându-se, de la caz la caz, în mai multe runde, sub conducerea competentă a unui coordonator al cărui rol este să direcţioneze şi să stimuleze discuţia pe o anumită temă.

2. Metoda Delphi

Această metodă presupune utilizarea gândirii intuitive a unui grup de specialişti supuşi unor interviuri repetate, în scopul obţinerii unui consens. Principala diferenţa faţă de metoda Brainstorming este că specialiştii nu se întâlnesc în mod direct. Se evita astfel posibile influenţe negative în cadrul grupului (teama în faţa unui superior etc.).

Metoda Delphi a fost dezvoltată de Corporaţia RAND la începutul razboiului rece pentru previziunea impactului dezvoltării tehnologice asupra producţiei de armament. În anul 1944 generalul Henry H. Arnold a ordonat realizarea unui raport pentru Forţele Aeriene ale Statelor Unite asupra capacităţilor tehnologice viitoare care ar putea fi folosite de armată. Pentru realizarea raportului, doi ani mai târziu, în 1946, a fost contractată compania Douglas Aircraft, care a început astfel proiectul RAND dedicat studiului acestor capacităţi. După încă doi ani proiectul RAND a fost separat de Douglas Aircraft devenind organizaţia non-profit RAND (Research And Development). În prezent organizaţia şi-a extins aria de activitate şi în alte domenii: educaţie, justiţie, securitate internaţională etc.

Membri şi colaboratori marcanţi ai organizaţiei RAND:

• Herry Markowitz (Premiul acordat de Banca Suediei în ştiinţe economice în memoria lui Alfred Nobel – Premiul Nobel, 1990, Optimizarea portofoliului)

• Kennet Joseph Arrow (Premiul Nobel, 1972, Teoria alegerii colective)

• George Bernard Dantzig (părintele programării liniare, a introdus algoritmul Simplex). Preocuparea pentru problemele de programarea liniară au apărut în timpul războiului acesta deţinând funcţia de Director al direcţiei “Combat Analysis Branch” din cadrul Forţelor Aeriene.

• Herbert Alexander Simon (Premiul Nobel, 1978, pentru contribuţii în domeniul proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor eonomice)

• John Von Neumannn (contribuţii în analiză funcţională, teoria mulţimilor, analiză numerică, Alegebre Von Neuman, participant în cadrul Proiectului Manhattan, consultant pentru IBM, CIA, Standard Oil etc.)

• John Forbes Nash (Premiul Nobel, 1994, Teoria jocurilor)

• Samuel Cohen (participant în cadrul Proiectului Manhattan, inventatorul bombei cu neutron)

• Herman Kahn (iniţiatorul utilizării scenariilor în planificare)

• Thomas C. Schelling (Premiul Nobel, 2005, Teoria jocurilor)

Pentru a-şi atinge obiectivul de a realize predicţii în domeniul dezvoltării tehnologice în cadrul RAND fost luate în considerare diferite metode tradiţionale. Deficienţele metodelor clasice (extrapolare etc.) pentru a previziona evenimente noi, care urmau să aibă loc în premieră, au devenit repede evidente. Pentru a combate aceste deficienţe, a fost dezvoltată metoda Delphi între anii 1950-1960, de Olaf Helmer şi Nicholas Rescher. Metoda Delphi a fost folosită de experţii RAND pentru a-şi exprima opinia cu privire la probabilitatea, frecvenţa şi intensitatea posibilelor atacuri şi a devzoltării a noi tipuri de arme.

Principalele etape ale acestei proceduri sunt:

1.) Definirea temei ce constitue obiectul studiului previzional

2.) Alcătuirea grupului de conducere. Spre deosebire de metoda Brainstorming unde specialiştii comunică direct (coordonatorul având mai mult rolul de a stimula discuţiile), în cazul metodei Delphi legătura între participanţi se face prin intermediul unui grup de conducere.

3.) Întocmirea listei participanţilor . Alegerea specialiştilor are un rol crucial în exactitatea previziunii realizate. Specialiştii participanţi trebuie să fie persoane cu nivel ridicat de pregătire de preferinţă selectaţi atât din mediul academic cât şi practicanţi ai domeniului respectiv.

4.) Informarea specialiştilor privind problema supusă atenţiei

5.) Trimiterea specialiştilor participanţi la anchetă a primului chestionar şi a instrucţiunilor de completare a acestuia. Specialiştii îşi exprimă opinia prin completarea chestionarului care apoi este remis grupului de conducere a anchetei. Acesta din urmă, procedează la prelucrarea chestionarelor. În această fază existe diferite metode de prelucrare a opiniei specialiştilor cu diferite grade de complexiatate:

• Ponderarea răspunsului fiecărui specialist în funcţie de competenţa acestuia stabilită de grupul de conducere al anchetei

• Ponderarea răspunsurilor din punctul de vederea al fiecărui specialist privind competenţa proprie (self ratings)

• Calcularea valorii medii, a valorii mediane precumdar şi aplicarea unor metode mai complexe.

6.) Întocmirea unui nou chestionar de către grupul de conducere a anchetei. Acest chestionar va cuprinde atât unele întrebări suplimentare, necesare lămuririi în detaliu a unor aspecte ce se impun a fi soluţionate, cât şi sinteza răspunsurilor la primul chestionar. Cunoscând opinia tuturor specialiştilor, fiecare specialist, în funcţie de caz, poate să-şi reconstituie în contextul acestei sinteze o parte din răspunsurile date sau să-şi completeze răspunsurile la primul chestionar. De asemenea, se solicită specialiştilor a căror răspunsuri s-au abătut substanţial de la părerea majorităţii, să-şi argumenteze răspunsurile sau să le modifice (opinion feed-back), exprimând-şi acordul sau dezacordul cu răspunsurile date de ceilalţi specialişti.

7.) Repetarea operaţiunii de întocmire, completare şi prelucrare a chestionarului. Această operaţiune se repetă de mai multe ori, fiecare nou chestionar cuprinzând întrebări suplimentare şi sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. Consultarea specialiştilor cu ajutorul chestionarului se consideră încheiată atunci când răspunsurile arată o relativă stabilitate, adică opinia specialiştilor nu se mai modifică după o nouă rundă de completare a chestionarelor. Previziunea finală este o medie a opiniilor exprimate de participanţi.

3. Metoda scenariilor

Deşi metoda a fost utilizată mai devreme, conceptul sub denumirea actuală de „scenarii” a

fost introdus de Herman Kahn în 1965. La începutul anilor 1980 metoda a fost dezvoltată transformându-se dintr-o simplă metodă într-o cadru complex de abordare care permite integrarea mai multor metode de natură subiectivă (inclusiv Delphi şi Brainstorming). Întru-un studiu realizat la acea vreme Metoda scenariilor ocupa locul trei în topul celor mai utilizate metode de previziune (J. Diffenbach, 1983) în cadrul marilor corporaţii. Datorită costurilor ridicate şi dificultăţilor de implementare în ultima perioadă popularitatea acestei metode a scăzut considerabil rămânând un număr redus de companii disponibile să dedice resurse necesare pentru utilizarea cu succes a acestei metode. Printre companiile care folosesc în mod curent metoda scenariilor, contribuind totodată la dezvoltarea acesteia prin resursele investite se numără grupul Royal Duch Shell Această abordare este considerată de mulţi specialişti cheia succesului companiei cu toate că în acelaşi timp îi sunt adresate şi multe critici.