Cum să devii un manager de succes

INTRODUCERE

Dintotdeauna oamenii au incercat sa se autodepaseasca. Este ceva natural sa incerce sa faca mai mult si mai bine data viitoare. Acesta este insusi motorul evolutiei.

Dorinta de a ne depasi propriile limite ne da energia sa gasim noi solutii pentru atingerea rezultatelor dorite. Si ulterior, sa ne bucuram din plin de realizarile noastre.

Este adevarat ca si competitia cu ceilalti poate oferi energie si forta pentru dezvoltare.

Managerii de succes sunt cei care incearca constant sa se autodepaseasca, ceea ce implica, in primul rand, cunoasterea propriilor puteri si mai mult, a propriilor limite. A-ti cunoaste propriile limite iti da un avantaj competitiv. Stii unde-ti este calcaiul lui Achile pe care trebuie sa-l aperi. Limitele nu trebuie considerate slabiciuni, ci zone de dezvoltare, de imbunatatire. Persoanele cu o dorinta mare de autodepasire, vor identifica aceste puncte slabe si vor face un plan de dezvoltare.

Pentru manageri, planul de dezvoltare poate include o multitudine de aspecte: fie ca este vorba de un MBA sau diferite cursuri de specializare, fie ca este vorba de proiecte speciale in interiorul firmei. Toate acestea insa sunt menite sa faciliteze autodepasirea. Aceasta nu se intampla peste noapte si in nici un caz nu se intampla fara implicare activa. Este nevoie de ambitie, perseverenta si tenacitate. Dorinta este absolut necesara pentru motivatie, dar hotararea si devotamentul in indeplinirea obiectivelor, angajamentul pentru excelenta, sunt ingredientele pentru succes.

Ce este managementul? Ce trebuie sa faca un manager? Care sunt caracteristicile acestuia? Aceste intrebari si le pune fiecare ar macar o data sar gandi sa devina un manager. Fiecare din noi este un manager al timpului, energiei si talentelor proprii deoarice luam decizii in fiecare zi si influentam cariera, viata personala si poate chiar a altora.

In pozitia de manageri sunt acelea personae care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resurse in vederea atingerii unor scopuri. Luarea deciziilor poate fi intuitive, chiar arbitrara, sau dimpotriva, pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii. Cei care ajung in postura de manageri constata ca “nu exista o singura sic ea mai buna cale de a conduce”. Exista multiple influente in munca managerilor si cerinte specifice privind abilitatile necesare pentru a realize munca lor.

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALA A MANAGERULUI

1.1 Definirea mangerului: caracteristica generala a activitatii generale

Reusita activitatii unei organizatii e dependent de calitatea actului de conducere. Aceasta calitate e determinate de persoanele de conducere. Aceste personae au avut in evolutia stiintei managemntului diferite de numiri: conductori, cadre de conducere, iar mai recent cea de manageri, concept ce a capatat o recunoastere unanima si sa generalizat.

Managerii sunt personae cu responsabilitati de conducere adica cu indeplinirea functiilor de conducere si activeaza in diferite subdiviziuni ale intreprinderii. Activitatea conducatorilor din diferite domenii are trasaturi commune la fel ca organizatiile de diverse tipuri; in acelasi timp munca de conducere difera de munca unui muncitor sau specialist (strungarul-executa aceeasi operatie timp de cateva saptamani; inginerul- lucreaza cateva luni pentru elaborarea unuei piese; vanzatorul- se ocupa permanent de comercializarea unui produs; conducatorul- nu poate spera la un lucru standart, munca lui este individuala de o scurta durata, multilaterala si fragmentata)

Caracteristicile muncii manageriale:

• Nr mare al orelor de munca- e tipica o saptamana de lucru de cel putin 50 ore, durata saptamanii de munca tinde sa cresca pe masura avansarii in erarhia manageriala

• Activitatea interna- ziua de munca aglomerata pe parcursul ei un manager indeplineste sute si mii de operatii informationale si intelectuale

• Fragmentare activitatii- munca manageriala poate fi fragmentata in mai multe tipuri: emotionala, intelectuala, logica, organizatorica.

1.2 Rolurile managerului

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informaţionale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.