Recompense și Sancțiuni

INTRODUCERE

În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor, în principal cu performanţele, dar şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice, cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. Ca urmare, se obţine un efect motivaţional, o motivare puternică a acestora, pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine.

În mod normal ne comportăm astfel încât să fim răsplătiţi pentru ceea ce facem. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat.

Prima lecţie pe care o învăţăm este legată direct de recompensa pe care o primim pentru faptul că plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce şi i se schimbă scutecele. Mai târziu învăţăm că dacă plângem, suntem luaţi în braţe. Când creştem mari ni se spune că dacă plângem, suntem luaţi în braţe. Când creştem mari ni se spune că dacă suntem cuminţi Moş Crăciun ne va aduce o jucărie nouă şi aşa mai departe. Într-adevăr, pe tot parcursul vieţii am fost răsplătiţi pentru că am avut un comportament corespunzător şi am fost sancţionaţi atunci când comportamentele noastre au fost considerate necorespunzătoare conform definiţiei noastre sau a altora.

Trei factori influenţează gradul de stimulare a comportamentului dorit:

- natura recompensei;

- timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit şi momentul când se acordă recompense;

- măsura în care comportamentul dorit satisface sau depăşeşte standardul de performanţă.

Există şi alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:

- stimularea negativă;

- stimularea umanistă (recunoaşterea).

Stimularea negativă ia numeroase forme, concretizate în suferinţe fizice şi psihice ale persoanelor care nu se comportă în maniera dorită. Am simţit asta pe pielea noastră atunci când, copii fiind, doream să ieşim afară şi trebuia să terminăm tot din farfurie sau să primim o palmă pentru că nu am făcut ordine în cameră sau să nu mai avem voie să ne uităm la televizor pentru că nu ne-am făcut temele. Un manager aplică o stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaţilor care încalcă regulile şi se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică unui subordonat că performanţele sale sunt sub aşteptări.

Stimularea umanistă, numită adesea recunoaştere, intervine atunci când oamenii obţin satisfacţii deoarece se recunoaşte că au avut un comportament satisfăcător sau atunci când sunt daţi exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deşi recunoaşterea este o recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic şi nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaştere nu este susţinută şi de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază şi cade în desuetudine. Ori de câte ori este posibil, trebuie să se combine stimularea directă cu cea umanistă.

Adesea managerii se gândesc la recompense şi recunoaştere ca la două activităţi diferite. În realitate, recunoaşterea este doar un element al sistemului de recompensare, necesar pentru a stimula modele de comportament dorite.

Don Roux, consultant de marketing, referindu-se la recompensare şi recunoaştere a afirmat că: „programele de stimulare îi motivează pe oameni să execute o sarcină sau să atingă un obiectiv, oferind recompense. Performanţele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul recompensat are tendinţa să se repete”. [1]

Numai recompensarea indivizilor nu este suficientă. În condiţiile leadership-ului modern trebuie încurajat spiritul şi performanţele de echipă. Dacă vom recompensa doar indivizii s-ar putea să ajungem la o organizaţie de vedete care nu sunt interesate decât să facă lucruri care le pun într-o lumină bună. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie să includă atât recompense individuale, cât şi de grup.

Complexitatea mediului şi a personalităţii angajaţilor face necesară proiectarea unui sistem de recompensare care să ofere liderilor posibilităţi variate de a mulţumi fiecare angajat, deoarece lucrurile care le preţuieşte un individ pot să nu aibă nici un impact asupra altuia. În plus, sistemul de recompensare trebuie să fie corelat cu personalitatea organizaţiei.

Liderii actuali au nevoie de a pregăti şi reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza şi a le ajusta la necesităţile şi obiectivele îndrăzneţe ale organizaţiilor de astăzi.

[1] Harrington, H. James, Managementul total, Bucureşti, Editura Teora, 2002, p.387

PARTEA I RECOMPENSE

1.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense

Sistemul de recompense reprezintă un element esenţial pentru motivarea angajaţilor în ideea realizării, în condiţii de performanţă, a obiectivelor firmei. În acelaşi timp, este la fel de adevărat că, cel puţin în ceea ce priveşte recompensele de ordin material, capacitatea organizaţiei de a operaţionaliza pe termen lung un sistem coerent şi stimulativ de recompense este condiţionată de obţinerea unor rezultate performante în activitatea practică.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompensare care permit organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora. Managementul recompenselor, constă, în principal, în proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemelor de recompensare ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.