Recompensarea Comportamentului Dorit în Managementul Modern

1. Aspecte generale privind recompensarea comportamentului

În mod normal, ne comportăm astfel încât să fim răsplătiţi pentru ceea ce facem. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat.

Prima lecţie pe care o învăţăm este legată direct de recompensa pe care o primim pentru faptul că plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce şi i se schimbă scutecele. Mai târziu învăţăm că dacă plângem, suntem luaţi în braţe. Când creştem mari ni se spune că dacă suntem cuminţi Moş Crăciun ne va aduce o jucărie nouă şi aşa mai departe.

Într-adevăr, pe tot parcursul vieţii am fost răsplătiţi pentru că am avut un comportament corespunzător şi am fost sancţionaţi atunci când comportamentele noastre au fost considerate necorespunzătoare conform definiţiei noastre sau a altora. În general, omul acceptă subordonarea, ordinea socială existentă şi pentru orice acţiune socială aşteaptă o recompensă. Problema care se pune este acordul între aşteptarea fiecăruia şi comportamentul său perceput de ceilalţi.

În opinia lui Harrington există trei factori care influenţează gradul de stimulare a comportamentului dorit. Aceştia sunt:

- natura recompensei;

- timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit şi momentul când se acordă recompensa;

- măsura în care comportamentul dorit satisface sau depăşeşte standardul de performanţă.

Aceşti factori sunt consideraţi direcţi, tangibili şi pozitivi.

Există şi alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:

- stimularea negativă;

- stimularea umanistă (recunoaşterea).

Stimularea negativă ia numeroase forme, concretizate în suferinţe fizice şi psihice ale persoanelor care nu se comportă în maniera dorită. Am simţit asta pe pielea noastră atunci când, copii fiind, doream să ieşim afară şi trebuia să terminăm tot din farfurie sau că nu mai avem voie să ne uităm la televizor pentru că nu ne-am făcut temele. Un manager aplică o stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaţilor care încalcă regulile şi se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică unui subordonat că performanţele sale sunt sub aşteptări.

Adesea angajaţii se vor supune pe ei înşişi unei suferinţe psihice. Fiecare dintre noi am ieşit de la o şedinţă gândind: „De ce am spus asta? Cât sunt de prost?“ Angajaţii cu adevărat buni şi conştiincioşi îşi vor face mai multe reproşuri decât le-ar face managerii lor.

Stimularea umanistă, numită adesea recunoaştere, intervine atunci când oamenii obţin satisfacţii deoarece se recunoaşte că au avut un comportament satisfăcător sau atunci când sunt daţi exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deşi recunoaşterea este o recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic şi nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaştere nu este susţinută şi de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază.

Ori de câte ori este posibil, trebuie să se combine stimularea directă cu cea umanistă.

Adesea managerii se gândesc la recompense şi recunoaştere ca la două activităţi diferite. În realitate, recunoaşterea este doar un element al sistemului de recompensare, necesar pentru a stimula modele de comportament dorite.

Don Roux, consultant de marketing, referindu-se la recompensare şi recunoaştere a afirmat că: „programele de stimulare îi motivează pe oameni să execute o sarcină sau să atingă un obiectiv, oferind recompense. Performanţele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul recompensat are tendinţa să se repete“ .

În anul 1989, firma XEROX a câştigat Premiul Malcom Baldrige. În declaraţia firmei se afirma:

Recunoaşterea şi recompense: Asigură că angajaţii firmei XEROX sunt încurajaţi şi motivaţi să adopte atitudini noi şi să folosească instrumente noi. Atât indivizii, cât şi grupurile sunt recunoscute pentru contibuţia lor la îmbunătăţirea calităţii – indiferent dacă este vorba de un simplu mulţumesc sau de o primă.

Numai recompensarea indivizilor nu este suficientă. În condiţiile managementului modern trebuie încurajat spiritul şi performanţele de echipă. Dacă vom recompensa doar indivizii s-ar putea să ajungem la o organizaţie de vedete care nu sunt interesate decât să facă lucruri care le pun într-o lumină bună. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie să includă atât recompense individuale, cât şi de grup.

Complexitatea mediului şi a personalităţii angajaţilor face necesară proiectarea unui sistem de recompensare care să ofere managerilor posibilităţi variate de a mulţumi fiecare angajat, deoarece lucrurile care le preţuieşte un individ pot să nu aibă nici un impact asupra altuia. În plus, sistemul de recompensare trebuie să fie corelat cu personalitatea organizaţiei.

Liderii actuali au nevoie de a pregăti şi reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza şi a le ajusta la necesităţile şi obiectivele îndrăzneţe ale organizaţiilor de astăzi.

Recunoaşterea este un lucru pe care fiecare dintre noi îl doreşte şi se străduieşte să-l obţină. Cercetătorii au arătat că oamenii includ recunoaşterea printre lucrurile pe care le apreciază cel mai mult.