UML

Caz

Orasul Lincoln din statul Nebraska era acum o suta de ani, primul oras din vest care a trecut în proprietatea municipalitatii serviciile publice: transportul public, electricitatea, gazul, apa si asa mai departe. În ultimii douazeci de ani, având o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a început privatizarea unor servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor si o multime de alte servicii.

Municipalitatea asigura finantarea, firmele private licitând pentru câstigarea contractelor, s-au realizat reduceri substantiale ale costurilor si îmbunatatiri mari a serviciilor.

Ceea ce Helen Boosalis a vazut în Lincoln a fost posibilitatea de a separa ofertantul de servicii publice, adica guvernul, de furnizor. Acest fapt face posibila atât restructurarea unor standarde înalte în privinta serviciilor, cât si eficienta, fiabilitatea si costurile scazute pe care mediul concurential le poate furniza.

Caz pentru dezbatere

Organizatia virtuala?

Domnul David V, seful departamnetului Organizare din cadrul unei companii publice doreste pregatirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizationale, alaturi de alti specialisti din interiorul si exteriorul subunitatii pe care o manageriaza de cca. 20 ani.

La startul elaborarii materialului ce va fi discutat în bordul director al organizatiei, domnul David V. recapituleaza starea care a fost acceptata atâta vreme.

Organizatia noastra este de tip meganicest, cu o structura birocratica formala.

Mediul organizational este caracterizat printr-o turbulenta accentuata.

Procedura de tratare a unei probleme din organizatie, care nu este în sfera de responsabilitate a unui salariat, se rezolva prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Aceasta situatie a aparut extrem de frecvent în ultima vreme, dinamismul mediului organizational accentuându-se. În acest scop în organizatie se constituie un sistem de relatii pereche între managerul/administratorul executiv si alte zeci de lucratori aflati în diferite pozitii ale structurii organizationale.

De fapt, întreaga conceptie organizationala este dominata de scheme, organigrame, ca un mod de întelegere statica, mecanica a problemelor.

În unele cazuri organigrama a fost modificata pentru a putea face fata sarcinilor de rutina, previzibile.

În acest moment al gândirii sale, domnul David V. îsi aminteste de o comunicatie stiintifica pe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiza organizationala: Pe masura ce tehnologia informationala ne proiecteaza într-o realitate einsteniana structurile se dizolva, abordarea clasica nu mai functioneaza. Calculatorul, posta electronica, în general IT-ul, abstractizeaza structura organizatorica. Organizatia poate functiona de la distanta, ramânând o entitate. Barierele de timp si spatiu se elimina. Organizatia poate avea o prezenta instantanee universala prin intermediul conexiunilor cladite pe comunicarea în timp real.

Dupa aceasta teza, vizionarul domn David este hotarât sa înceapa redactarea materialului atât de necesar organizatiei.

Întrebare:

Daca ati fi cel care ar elabora materialul, ce idei forta, novatoare ati asterne pe hârtie?

Le puteti dezvolta pentru a convinge bordul director al organizatiei?

AT&T  O tranzitie culturala de succes

La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justitiei din SUA a cerut companiei AT&T sa renunte de buna voie la operatiunile sale de telefonie locala. Aceasta a fost una dintr-o lunga serie de schimbari care au urmarit dereglementarea domeniului, fortând fosta companie monopolista sa se confrunte cu o noua piata concurentiala. Consecintele fizice ale decretului au fost impresionante, ele conducând la o reducere considerabila a fortei de munca si la vânzarea de active valorând milioane de dolari. Dar la fel de importanta a fost schimbarea, devenita absolut necesara, a culturii organizationale a companiei.

Înaintea perioadei care a condus la renuntarea la aceste activitati, AT&T avusese o cultura corporatista puternica, bazata pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la un pret rezonabil. Valorile centrale ale acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent, cu mândrie fiind povestite o serie de istorioare despre devotamentul oamenilor de la Bell System pentru a mentine liniile telefonice în functiune. Pentru sprijinirea acestei misiuni, cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe viata si promovarea din interiorul companiei. Atâta vreme cât compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar tacticile de vânzare agresive nu erau necesare.

Odata cu dereglementarea amintita, AT&T a trebuit sa-si schimbe misiunea, pentru a include dezvoltarea si vânzarea unor produse si servicii de comunicatii noi. Era necesara o noua cultura, care sa sprijine aceasta noua misiune, o cultura bazata pe spirit antreprenorial, pe luarea rapida a deciziilor si pe asumarea creativa a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru, compania a acordat puteri sporite functiunii de marketing si s-a straduit sa coreleze recompensele cu performanta individuala. Personalul din vânzari a început sa fie platit prin sistemul comisioanelor, totodata acordându-se personalului de service o autonomie sporita. Campaniile de informare în care managementul de vârf afirma permanent nevoia unei noi culturi la AT&T au asigurat sprijinul necesar acestei schimbari.

Desi cultura AT&T este înca în tranzitie, observatorii au deja sentimentul ca schimbarea a avut succes. Rezistenta la schimbare a constituit o problema importanta timp de mai multi ani, iar fluctuatia de personal în rândul noilor angajati absolventi de M.B.A. era foarte ridicata. A fost nevoie de un nou manager general, Robert Allen, pentru a electriza cu adevarat nevoia de a face lucrurile în alt fel. Allen a adus un numar de conducatori executivi din afara companiei, acordându-le autonomia operarii propriilor subunitati. El a petrecut un timp îndelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea, corectitudinea, munca în echipa si sprijinul acordat consumatorului.

Întrebari:

1. Care era tipologia culturii organizationale la AT&T înainte de schimbare?

2. Care este tipologia culturii organizationale la AT&T dupa schimbare?

3. care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare culturala la AT&T?

extras din: