Management contabil

Activitatea într-o organizaţie/firmă vizează procese de muncă complexe, ce diferă în funcţie de caracterul acţiunilor promovate, dar şi de rezultatele direct obţinute. Abordarea managementului se poate realiza din acest punct de vedere în multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens.

Într-o primă accepţiune, managementul poate fi abordat atât ca proces, funcţie şi profesie, dar şi ca ştiinţă şi artă. De cele mai multe ori însă, managementul se dovedeşte a fi deopotrivă arta şi ştiinţa de a conduce, de a dirija şi controla efortul uman, astfel încât să fie atinse obiectivele prestabilite ale organizaţiei/firmei în concordanţă cu politicile economice acceptate. Studiul managementului nu exclude o analiză atentă şi în detaliu a mediului social şi cultural, cu scopul de a asigura concordanţa dintre metodele utilizate în atingerea acelor obiective prestabilite şi valorile societăţii respective. Managementul privit ca proces presupune exercitarea unor atribute ale conducerii, respectiv funcţii. Pe de altă parte însă, managementul ca ştiinţă este considerat ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a acestora în scopul atingerii obiectivelor dorite de o entitate.

Diferenţele de abordare ale managementului se explică prin premisele diferite adoptate de specialişti în încercarea lor de a defini într-un mod care să cuprindă integralitatea funcţiilor şi obiectivelor acestuia. Ca o primă concluzie, se desprinde ideea că managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii, proces ce nu ar putea avea loc fără folosirea adecvată a resurselor organizaţionale în vederea atingerii scopurilor prestabilite în cadrul entităţii.

O entitate care este alcătuită din una sau mai multe persoane ce desfăşoară diferite activităţi, utilizează de regulă mai multe tipuri de resurse în vederea obţinerii de profit. În acest sens, procesul de management serveşte la:

- determinarea obiectivelor, resurselor şi proceselor de muncă derulate într-o entitate;

- verificarea şi controlul muncii pretate de personal, pe baza unui complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor propuse de organizaţie:

- determinarea rolului resursei umane angajate în conducere de a acţiona asupra personalului din subordine cu scopul de a realiza obiectivele dorite.

Henry Fayol s-a preocupat de identiifcarea şi analizarea funcţiilor fundamentale ale managementului privit ca proces. Pentru prima dată el a considerat drept principale funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior însă, literatura de specialitate prezintă şi diferite variante ale funcţiilor procesului de management.

Din studiile efectuate ce către specialiştii în management, se observă că cel mai des întâlnite sunt: previziunea, organizarea, comanda-antrenarea-motivarea, coordonarea şi control-evaluarea. Toate aceste cinci funcţii nu sunt specifice doar porcesului de management, ci formează un ciclu logic al desfăşurării oricărei acţiuni umane.

Trei etape principale structurează procesul de management şi anume:

a) etapa previzională - este dominată de previziune; celelalte funcţii ale managementului privind elaborarea de strategii, tactici, decizii organizatorice etc sunt exercitate într-o viziune prospectivă;

b) etapa operaţională - este dominată de funcţiile organizare, coordonare şi antrenarea resursei umane la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele entităţii;

c) etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor - este dominată de exercitarea funcţiei de evaluare şi control.

Supravieţuirea unei afaceri este strâns legată de nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale măsurate în raport cu două resurse extrem de importante: informaţia şi oamenii. Elaborarea deciziilor în cadrul porcesului de management se bazează strict pe informaţii, acestea reprezentând principalul instrument al managementului. Decizia managerială are influenţe directe asupra grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ, ci îndeosebi posibilitatea atingerii obiectivelor propuse de către entitate.

Procesului de management îi sunt caracteristice următoarele trăsături principale:

a)dinamismul - procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaţii, relaţiile de conducere, metodele de management etc., se schimbă permnanent;

b)stabilitatea - procesul de management este stabil întrucât urmăreşte folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor şi adoptarea deciziilor;

c)continuitatea - procesul de management are în vedere continuitatea activităţilor de producţie, reparaţie, schimb şi consum;

d)consecvenţa - procesul de management se caracterizează prin consecvenţă, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie;

e)ciclicitatea - procesul de management prezintă un caracter ciclic, deoarece în urma unei decizii este posibil ca scopul atins să devină o situaţie nouă pentru entitate şi astfel are loc reluarea procesului de management.

1.2. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă un ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice persoană cu funcţie de conducere ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării acestora.

Majoritatea autorilor de specialitate consideră că cele cinci funcţii ale procesului magerial contemporan sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

1.2.1. Previziunea - ca funcţie a managementului, constă în stabilirea obiectivelor firmei, identiifcarea modalităţilor de îndeplinire a acestora şi fundamentarea necesarului de resurse în vederea realizării lor. Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii, tactici diferenţiate sub aspectul orizontului de timp la care se referă.

Prognozele se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproxomativ, nefiind obligatorii.

Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, are un grad de detaliere mai pronunţat, reliefând acţiuni şi resurse concrete, termene de realizare şi responsabili pentru diversele sarcini.

Planurile reflectă activitatea de stabilire într-un mod imperativ a anumitor obiective cuantificabile, a termenelor de realizare a acestora, precum şi a resurselor alocate. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt obligatorii şi au un orizont de acţiune mai restrâns (de la o lună până la cinci ani).

Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate, vizând un orizont de timp redus, fie că e vorba de o decadă, o zi, un schimb, o tură.

1.2.2. Organizarea - ca funcţie a managementului, presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Totodată organizarea defineşte ansamblul proceselor de management prin interendiul cărora se divizează activitatea ansamblului, delimitându-se subactivităţile (posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi sarcinile corespunzătoare.

În perioada contemporană se recomandă organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă, pornindu-se de la accentuarea profesionalismului resursei umane implicate şi specializării echipei manageriale.

1.2.3. Coordonarea - reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu aflat în continuă schimbare”. Rolul coordonării intervine în dirijarea resurselor astfel încât acestea să fie disponibile la timul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.

Datorită faptului că dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu ale activităţii în ansamblul şi pe subansamble, exercitarea adecvată a funcţiei de coordonare implică un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile de management. Exercitarea acestei funcţii este fundamental influenţată de latura umană a managerilor şi, în consecinţă, este dificil de comensurat.

Formele pe care le poate îmbrăca funcţia de coordonare sunt: coordonarea bilaterală (manager-subordonat) şi coordonarea multilaterală (manager-mai mulţi subordonaţi).

Exercitarea funcţiei de coordonare într-un climat favorabil de muncă, poate asigura implicarea efectivă a personalului în realizarea obiectivelor prestabilite de către entitate.