Curs 7 - Strategii în Negocierea Integrativă

7.1 METODA PRINCIPIALĂ DE NEGOCIERE

7.1.1 Critica negocierii distributive

Negocierea distributivă presupune că fiecare ocupă o poziţie de negociere, o apără, face concesii, până se ajunge la un compromis. Scopul practic al ocupării unor poziţii este de a comunica partenerului dorinţele, interesele proprii şi să ofere puncte de sprijin pentru mişcările ce conduc la acomodarea intereselor.

Dezavantajele abordării negocierii pe baza ocupării unor poziţii sunt:

1. Tendinţa de a acorda o atenţie mai mare apărării poziţiilor decât satisfacerii intereselor; negociatorul încearcă să-l convingă pe partener că nu poate ceda. Apare un interes nou, al păstrării aparenţelor, ce îl determină să îşi pună de acord acţiunile viitoare cu poziţiile iniţiale. Acesta complică jocul iar rezultatul poate fi nemulţumitor pentru toţi.

2. Conlucrarea este ineficientă: Se porneşte de la poziţii extreme, cu scopul de a mări şansa de câştig, se ascund adevăratele intenţii, se apără poziţiile proprii cu încăpăţânare, se fac concesii doar în măsura în care sunt avantajoase. Apar astfel, legat de inflexibilitate sau concesii, numeroase decizii ce trebuie luate pe parcurs: când să cedăm, cât să cedăm, ce să cerem etc. Se ajunge la acord după un timp mai lung şi cu un efort mare.

3. Lupta pentru poziţii pune în primejdie relaţia. Conlucrarea devine adesea o luptă a voinţelor şi un teren de etalare a puterii de negociere. Astfel se acumulează tensiuni ce pot afecta negativ relaţia, chiar dacă se ajunge la un acord. Acest aspect este cu atât mai critic, cu cât calitatea relaţiei dintre părţi este mai importantă pentru acestea – e.g. manager-subaltern, colegi, membrii familiei, state.

În mod evident, relaţia va fi puternic afectată într-o abordare agresivă. Dar nici a deveni prea conciliant, indulgent, cu scopul de a salva relaţia, nu este o soluţie bună, deoarece negociatorul devine vulnerabil. >

7.1.2 O abordare alternativă: metoda principială

O cale prin care se încearcă evitarea dezavantajelor negocierii poziţionale este metoda principială. A fost elaborată în cadrul Proiectului de Negociere de la Harvard, şi a fost expusă de Fisher, Ury şi Patton în 1981, în lucrarea “Getting to Yes”(Succesul în negociere, Dacia, 1995).

Premisa de la care se porneşte este că negocierea se desfăşoară pe două niveluri:

- Nivel 1 – al conţinutului, adică al obiectelor negocierii (problemele de fond, clauzele discutate). De exemplu: condiţiile contractuale (cantitate, calitate, preţ, termen de livrare, modalităţi şi termene de plată etc), salariul, chiria, condiţiile unei alianţe politice, termenii unui tratat de pace.

- Nivel 2 - al regulilor jocului, adică modul în care sunt negociate problemele de fond, privind structurarea acestor reguli.

Fiecare acţiune a negociatorilor priveşte nu numai conţinutul (chiria, salariul), dar şi alte aspecte: orientarea mai conciliantă sau conflictuală de comportare, flexibilitate, rigiditate, procedee de lucru, maniera de comunicare şi de influenţare etc. Cel de-al doilea nivel se naşte de regulă în afara unor decizii conştiente, deoarece negociatorii se concentrează de regulă asupra conţinutului şi nu dau atenţie altor aspecte. Probabil că doar negociatorii începători sau

cei care întâlnesc parteneri dintr-un alt spaţiu cultural, complet diferit de al său, simt nevoia să se concentreze şi asupra aspectelor de metodă. Totuşi fiecare acţiune a sa, chiar dacă priveşte în mod direct conţinutul problemei, se reverberează şi în planul regulilor şi metodelor.

Principiile de bază ale metodei lui Fisher şi Ury sunt:

- Separarea oamenilor de problema în discuţie

- Concentrarea atenţiei asupra intereselor şi nu a poziţiilor

- Căutarea unor alternative înainte de adoptarea deciziei

- Utilizarea unor criterii obiective în scopul adoptării deciziilor

7.1.2.1 Separarea oamenilor de problema în discuţie

Negociatorii doresc să ajungă la o înţelegere care să le satisfacă interesele lor de bază. Dar în acelaşi timp ei sunt interesaţi şi de relaţia cu celălalt. La nivelul minim ar dori ca relaţia să fie suficient de bună pe parcursul interacţiunii pentru a se putea ajunge la o înţelegere. În plus, adesea partenerii sunt interesaţi de meţinerea unei relaţii bune şi pe termen lung (ex.: managerii şi subalternii, colegii, membrii familiei, dar şi vânzătorii şi o parte dintre clienţii săi).

Deoarece planul conţinutului se combină cu relaţia, apare o problemă umană, prin aceea că modul de conlucrare dintre părţi şi rezultatele obţinute sunt influenţate de subiectivitatea negociatorilor. Negociatorii sunt indivizi care au sentimente, puncte de vedere, valori şi provin din medii culturale variate. Ca indivizi, aceştia au reacţii foarte diferite într-o interacţiune de tipul negocierii, în funcţie de o multitudine de factori contextuali sau subiectivi. Relaţia de lucru poate fi de încredere şi înţelegere sau pot apare reacţii adverse: suparare, teamă, frustrare, ofensă, ostilitate.

Este util ca negociatorul să facă distincţie între problema de fond, unde doreşte să obţină anumite rezultate şi problema umană, unde obiectivul este menţinerea unei relaţii bune cu partenerul sau adversarul. Dacă negociatorii se consideră adversari ei se vor confrunta, se vor ataca şi se vor apăra. Le va fi greu să separe problema de oameni. De aceea strategia optimă este să se considere ca fiind parteneri care urmăresc să rezolve o problemă în care, oricât s-ar displace unul pe altul, sunt implicaţi deopotrivă. Cele două obiective – rezultat şi relaţie – nu sunt neapărat contradictorii.

Pentru aceasta, abordarea negociatorului trebuie să fie orientată astfel:

- să combine o atitudine intransigentă faţă de problemă (în sensul efectuării unor concesii doar în mod justificat), cu una îngăduitoare faţă de oameni;