Audit Intern

S5 audit intern zi, CIG, anul III, 2010-2011

Conf. univ. dr. Cãtãlin ALBU

Catedra de Contabilitate Internationalã si Informare Financiarã

ASE Bucuresti

Organigramã – structurã - organizare: Caz Societatea Chimic S.A.

Societatea Chimic S.A. cu sediul la Bucuresti, se ocupã de comercializarea produselor

chimice pe care le cumpãrã de la întreprinderi producãtoare. Ea cumpãrã produsele en gros,

le stocheazã în 10 depozite egale ca importantã, unul în Bucuresti si celelalte în provincie, iar

apoi le vinde cu amãnuntul clientilor sãi.

În cursul anului 2004, au avut loc peste 10.000 de vânzãri efective, cãtre o piatã relativ

stabilã de 2.000 de clienti. Cifra de afaceri totalã a companiei se ridicã la aproximativ 50

milioane RON, ceea ce înseamnã aproape 5.000 RON fiecare vânzare. Existã si clienti dati în

judecatã de cãtre firmã pentru neplatã. Firma desface aproximativ 500 de produse, însã

valoarea vânzãrilor a 100 de produse reprezintã aproximativ 90% din cifra de afaceri.

1) Depozitele: fiecare depozit are un sef de depozit, o secretarã contabilã, o secretarã

dactilografã, 4 magazioneri care depoziteazã marfa si o ambaleazã si 2 soferi. Sefii

depozitelor depind ierarhic de dl. IONESCU, directorul firmei.

Fiecare depozit desfãsoarã ca activitãti:

- primeste ambalajele si produsele cumpãrate en gros, comandate de la sediul central de cãtre

serviciul aprovizionare (dl. STEFAN);

- realizeazã inventarul permanent al stocurilor;

- aranjeazã si arhiveazã bonurile de receptie (pentru cumpãrãri) si bonurile de livrare

(vânzãri);

- organizeazã gestiunea fizicã a stocurilor;

- organizeazã livrãrile.

Bonurile de livrare ajung la depozite cu o sãptãmânã sau douã înainte de data livrãrii. Cam

zece livrãri au totusi naturã de urgentã în fiecare lunã. Fiecare depozit functioneazã cam 200

de zile pe an.

2) Sediul central: directorul firmei, dl. IONESCU, este ajutat de dl. POPESCU, directorul

departamentului comercial, si de dl. MIHAI, directorul administrativ. Dl. ILIE, responsabil

de salarii si gestiunea personalului, depinde si el direct de directorul firmei. Fiecare dintre

acestia patru dispun de o secretarã.

a) departamentul administrativ (director dl. MIHAI): cuprinde:

- serviciul de mesagerie: un angajat care se ocupã de curierat: sosire, distributie

internã, expediere;

- serviciul comenzi-clienti: preluarea comenzilor (la telefon, prin fax sau postã),

întocmirea bonurilor de livrare adresate depozitelor, întocmirea unui bon pentru serviciul

vânzãri-facturare condus de dl. GEORGE. Serviciul comenzi-clienti este condus de dl.

SORESCU, care are în subordine 2 salariati.

b) departamentul comercial (director dl. POPESCU)

- serviciul comercial: se ocupã de marketing, analiza vânzãrilor, litigii cu clientii.

Serviciul este condus de dl. VASILE, cu doi angajati în responsabilitatea sa. În acelasi

serviciu mai existã 2 vânzãtori, de acelasi rang ierarhic cu dl. VASILE. Acestia se ocupã de

gestionarea clientilor si atragerea de clienti noi;

- serviciul vânzãri-facturare (dl. GEORGE): întocmeste facturile pe baza bonurilor

întocmite de serviciul comenzi-clienti (al dl. SORESCU) si întocmeste un bon pentru

S5 audit intern zi, CIG, anul III, 2010-2011

Conf. univ. dr. Cãtãlin ALBU

Catedra de Contabilitate Internationalã si Informare Financiarã

ASE Bucuresti

serviciul contabilitate (dl. TUDOR). Acest serviciu este condus de dl. GEORGE, care are 2

angajati sub responsabilitatea sa;

- serviciul contabilitate: contabilitate financiarã, gestiunea clientilor si furnizorilor,

situatii fiscale si financiare. Acest serviciu este condus de dl. TUDOR, care are si el 2

angajati sub responsabilitatea sa;

- serviciul aprovizionãri (produse si ambalaje): supravegherea stocurilor depozitelor

(comunicate prin telefon), efectuarea comenzilor atunci când este atins nivelul de stoc

stabilit; comenzile sunt trimise direct cãtre depozite de cãtre furnizori; aproximativ 1.000 de

comenzi sunt necesare în fiecare an; dublura comenzilor este trimisã la depozite; facturile

sunt trimise de cãtre furnizori direct serviciului aprovizionãri. Serviciul este condus de dl.

STEFAN, care are în subordine un responsabil si un angajat;

- serviciul de materiale: gestionarea imobilizãrilor (inclusiv cele din depozite),

întretinerea si reparatia lor, achizitii de imobilizãri dupã aprobarea directorului general.

Serviciul este condus de dl. ION, care are în responsabilitatea sa 4 muncitori care se ocupã de

reparatia si întretinerea imobilizãrilor depozitelor (si care îsi petrec cea mai mare parte din

timp acolo);

3) Sistemul de informatii: dl. TUDOR (serviciul contabilitate) utilizeazã un calculator, pe

care îl poate utiliza doar pentru introducerea datelor primare si întocmirea documentelor si

situatiilor financiare. Toate celelalte analize (inclusiv analiza vânzãrilor) sunt realizate de

mânã. Toate plãtile sunt întocmite de cãtre serviciul contabilitate pe baza informatiilor

transmise de serviciul aprovizionare (dl. STEFAN) sau serviciul de materiale (dl. ION), si

apoi aprobate de directorul general, singurul care poate face acest lucru.

Constatãri

Între dl. MIHAI (directorul administrativ) si dl. POPESCU (directorul comercial) existã o

anumitã animozitate. Dl. MIHAI este un vechi angajat al companiei crescut pe scara

ierarhicã, care a efectuat numeroase cursuri de formare si care în timpul liber pe care îl are la

CHIMIC (unde nu are foarte multe lucruri de fãcut) conduce o asociatie sportivã a unui

sindicat national (unde este foarte bine apreciat). Dl. POPESCU, fost vânzãtor-vedetã al

companiei, pasionat de marketing, se declarã nemultumit de munca în exces pe care trebuie

sã o realizeze. Dl. SORESCU (comenzi-clienti) se plânge de supraîncãrcarea serviciului sãu.

La fel si dl. STEFAN (aprovizionãri) si dl. TUDOR (contabilitate). Sefii de depozit se plâng

si ei de „hârtogãraria” pe care trebuie sã o foloseascã, de întârzirea reparatiilor, de instalatiile

vechi. Totusi, nu a existat niciodatã o plângere din partea unui client sau furnizor.

Se cere:

- întocmiti organigrama în situatia actualã;

- determinati principalele puncte de nemultumire;

- propuneti o altã organizare care sã reducã nemultumirile si sã fie mai adaptatã realitãtii.