Bugetele Întreprinderii

Necesarul de finanţare, respectivele surse de capital posibile de mobilizat nu se pot realiza fără o planificare, o „bugetare" a acestor acţiuni, indiferent de amploarea întreprinderii.

Potrivit dictonului „a guverna înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă a supravieţui", conducerea întreprinderii are, ca primă atribuţie, previziunea, iar previziunea financiară este, în felul său, cea mai importantă activitate de plani¬ficare. Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele întreprin¬derii, care, spre deosebire de bilanţ şi contul de profit şi pierdere, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de realizare a obiectivului propus în exerciţiul financiar viitor (creşterea performanţei, a valorii întreprinderii). Bugetele întreprin¬derii trasează traiectorii pentru atingerea scopului propus. Evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste traiectorii, vor evolua, mai mult sau mai puţin, în acest sens, în funcţie de realismul previziunii financiare şi de activitatea managerială de realizare a acesteia.

Preocuparea pentru previziunea financiară trebuie însoţită de controlul buge¬tar al realizărilor faţă de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, după caz, previziunile atunci când realitatea impune aceasta sau, invers, a acţiona asupra funcţionării, pentru a se apropia realizările de previziuni.

1. Conţinutul bugetului ca instrument de planificare financiară

O caracteristică a vieţii economice a statelor dezvoltate este preocuparea per¬manentă pentru „bugetarea" oricărei acţiuni, indiferent de amploarea şi însemnă¬tatea ei în activitatea generală a întreprinderii. La aceasta se adaugă şi aceea de a respecta prevederile propriului buget, evident până la limita când tocmai bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea eficienţei .

a) Bugetul are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabi¬litatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. În lipsa unui plan, conducerea între¬prinderii nu ar avea drept repere decât realizările anilor precedenţi sau realizările concurenţei. Acestea constituie însă referinţe puţin viabile. Rezultatele perioadei precedente au înregistrat unele fluctuaţii, favorabile sau nefavorabile, care nu se extrapolează întocmai în perioada următoare. De asemenea, nu există garanţia că realizările precedente sau cele ale concurenţei sunt optime şi că acestea pot fi reţinute ca norme ale perioadei bugetare.

b) Planificarea financiară coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcţionale, întrucât toate sunt antrenate în procesul bugetar, într-o măsură mai mare sau mai mică. Totodată, procesul bugetar presupune mai multe operaţii de verificare, deoarece o decizie financiară, favorabilă compartimentului care a luat-o, poate fi mai puţin favorabilă altui compartiment sau ansamblului întreprinderii. De aceea, planificarea financiară va trebui să întrunească regula consensului printr-un proces de „sub-optimizare", care va realiza cel puţin eliminarea consecinţelor nega¬tive ale respectivei decizii şi, mai departe, asumarea cât mai multor avantaje pentru ansamblul activităţii.

c) Elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unui sistem eficace de control, prin compararea realizărilor cu previziunile şi luarea măsurilor de corec¬tare la momentul oportun.

Obiectivele prevăzute în bugete servesc ca puncte de referinţă, faţă de care se poate aprecia performanţa întreprinderii în fiecare fază a perioadei bugetare. Pentru controlul bugetar, fiecare buget poate fi reprezentat în execuţie printr-un „Tablou lunar", care compară realizările cu previziunile fiecărui articol bugetar2 (tabelul 8.1.):

Tabelul 8.1.

Tabloul lunar al bugetului

Articol din buget Revizuiri în luna curentă Realizări ale lunii curente Diferenţe

+ -

0 1 2 3 4

Previziuni în perioada curentă Realizări în perioada curentă Diferenţe

+ -

5 6 7 8

Realizări în aceeaşi lună a anului precedent Realizări în aceeaşi perioadă a anului precedent Media perioadei pe trei ani precedenţi

9 10 11

Acest „Tablou" (care poate fi însoţit de grafice semnificative) va fi înaintat conducerii cu comentariile, sugestiile şi previziunile şefului de compartiment. Pe baza lui, managerul întreprinderii va decide, în fiecare lună, asupra modificărilor de previziuni, pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activităţii compartimentelor.

7.2. Sistemul bugetar al întreprinderii

Potrivit celor prezentate până acum, a face o gestiune bună înseamnă a face o gestiune previzională, respectiv a bugeta principalele domenii de activitate ale întreprinderii şi a controla respectarea prevederilor bugetare.

Prin bugetare se stabilesc destinaţia resurselor şi responsabilităţile pe fie¬care centru de activitate. Bugetul este, deci, previziunea cifrată a repartizărilor de resurse şi a asigurărilor de responsabilităţi pentru realizarea obiectivelor întreprin¬derii în condiţii rentabile.

2 I. Stancu, op. cit., p. 927.

Controlul bugetar urmăreşte desfăşurarea efectivă a gestiunii pentru atinge¬rea obiectivelor fixate. Prin controlul bugetar se compară permanent rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor aba¬terilor, informării conducerii şi luării măsurilor corective necesare.

Coerenţa unui sistem bugetar se asigură prin respectarea unor principii de elaborare şi funcţionare a acestuia:

a) Principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil, a tuturor acti¬vităţilor întreprinderii într-o coordonare care să asigure echilibrul între diferitele servicii funcţionale şi operaţionale. Aplicarea acestui principiu trebuie însă să armonizeze relaţia contradictorie între completitudinea sistemului bugetar şi costurile mai ridicate ale unui sistem complet.

b) Principiul suprapunerii sistemului bugetar, sistemului de autoritate din întreprindere. Un buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de acti¬vitate. Spre exemplu, directorul tehnic este responsabilul bugetului de producţie, directorul comercial este responsabilul bugetului vânzărilor ş.a.m.d. Este, deci, posibil să se identifice bugetul cu o persoană responsabilă, plus descrierea contabilă a autorităţii acesteia.

c) Principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordanţei cu politica generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de supraevaluare a importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să con¬tribuie la realizarea cât mai eficace a obiectivelor strategice ale întreprinderii.

d) Principiul supleţei într-un cadru economico-social din ce în ce mai

încărcat de constrângeri. Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările

mediului, la noile informaţii privind evoluţia variabilelor economice exogene etc.

e) Principiul cuplării cu politica de personal pentru a determina o motivaţie

şi o adeziune ale personalului, conforme cu obiectivele strategice urmărite. Acestea

sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penalităţi/recompense cât mai

obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogradări, concedieri etc., prime de buget,

promovări, avantaje diverse etc.), precum şi printr-un climat informal şi cultural

intern, compatibil cu menţinerea şi consolidarea prestigiului firmei3.

Periodicitatea cea mai des întâlnită a elaborării bugetelor este cea anuală, dar sunt bugete cu periodicitate mai mare de un an (cel al investiţiilor), dar şi cu periodicitate mai mică de un an (cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului să fie superioară celei a ciclului de activitate analizată.

Pentru bugetele anuale (al vânzărilor, al producţiei etc.), operaţiunile de ela¬borare a lor vor începe în luna septembrie dinaintea anului de plan, întrucât proce¬dura durează 3-4 luni.