Concurența

Pentru crearea unor mårci puternice, este nevoie de o foarte bunå cunoaştere a concurenţei –concurenţå care devine tot mai crâncenå, de la an la an. Noi tipuri de concurenţâ apar din toatedirecţiile: din partea concurenţilor globali, neråbdåtori så obţinå vânzåri pe noi pieţe; din partea concurenţilor online, care cautå modalitåţi cu costuri eficiente de a-şi extinde distribuţia; din partea mårcilor private ale distribuitorilor şi a mårcilor de magazin, menite så ofere alternative cu preţuri mai scåzut; şi din partea unor extensii ale megamårcilor puternice, care îşi valorificå atuurile pentru a intra în noi categorii.

Pentru a-şi concepe şi implementa cele mai bune strategii posibile în privinţa poziţionårii mårcilor, firmele trebuie så acorde cea mai mare atenţie concurenţilor lor. Pieţele au devenit pur şi simplu mult prea competitive, pentru ca firmele så-şi permitå så se concentreze numai asupra consumatorului. Acest curs analizeazå rolul jucat de concurenţå şi modul în care marketerii îşi pot gestiona cel mai bine mårcile, în funcţie de poziţia ocupatå pe piaţå.

Forţele concurenţei

Michael Porter a identificat cinci forţe care determinå atractivitatea intrinsecå pe termen lung a unei pieţe sau a unui segment de piaţå: concurenţii din ramura de activitate, concurenţii potenţiali, substitutele (produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpåråtorii şi furnizorii. Modelul lui Porter este prezentat în figura următoare: Pericolele sau ameninţårile asociate acestor forţe sunt urmåtoarele:

(Ameninţarea mobilitåţii)

Potenţialii nou veniţi

Furnizorii

(Puterea furnizorilor)

Concurenţii din ramurå

(Rivalitatea din cadrul segmentului)

Cumpåråtorii

(Puterea cumpåråtorilor)

(Ameninţarea substitutelor)

Substitutele

FIGURA 11.1 Cele cinci forţe care determinå atractivitatea structuralå a unui segment

Pericolele sau ameninţårile asociate acestor forţe sunt urmåtoarele:

1. Ameninţarea unei rivalitåţi acerbe în cadrul segmentului. Un segment este neatrågåtor dacå pe el activeazå deja concurenţi numeroşi, puternici sau agresivi. Devine încå şi mai neatrågåtor, dacå este stabil sau în declin, dacå suplimentårile de capacitate productivå se fac în proporţii mari, dacå nivelul costurilor fixe este ridicat, dacå barierele de ieşire sunt mari sau dacå firmele concurente au mari interese så nu påråseascå segmentul. Aceste condiţii vor conduce la frecvente råzboaie ale preţurilor, la båtålii publicitare şi la introduceri de produse noi, fåcând costisitoare competiţia pe piaţå. Pe piaţa telefoanelor mobile s-a manifestat o concurenţå acerbå, din cauza rivalitåţilor de segment.

2. Ameninţarea intrårii unor concurenţi noi. Gradul de atractivitate al unui segment variazå cu înålţimea barierelor de intrare şi de ieşire. Segmentul cel mai atrågåtor este segmentul în care barierele de intrare sunt mari şi cele de ieşire sunt mici. Puţine firme noi pot så intre în ramura de activitate, iar cele mai puţin performante pot så iaså uşor. Când atât barierele de intrare, cât şi cele de ieşire sunt mari, potenţialul de profit este şi el ridicat, dar firmele se confruntå cu mai multe riscuri, deoarece concurenţii neperformanţi nu pot så iaså din segment şi se luptå så supravieţuiascå. Când atât barierele de intrare, cât şi cele de ieşire sunt mici, firmele intrå şi ies din ramura de activitate fårå dificultåţi, iar câştigurile sunt stabile şi scåzute. Cazul cel mai neatrågåtor este atunci când barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, fiindcå firmele intrå pe segment în timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu så iaså în perioadele de dificultate. Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate şi câştiguri reduse pentru toţi. Sectorul companiilor aeriene are bariere de intrare mici, dar bariere de ieşire mari, forţând toate companiile så se lupte din råsputeri în perioadele de declin economic.

3. Ameninţarea produselor de substituţie. Un segment este neatrågåtor atunci când existå sau pot så aparå produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limiteazå preţurile şi profiturile. Firma trebuie så ţinå sub supraveghere atentå tendinţele preţurilor. Dacå tehnologia avanseazå sau concurenţa se intensificå în aceste ramuri de substituţie, este probabil ca preţurile şi profiturile din segmentul de referinţå så scadå. Autocarele Greyhound şi trenurile Amtrak şi-au våzut profitabilitatea ameninţatå de dezvoltarea cålåtoriilor cu avionul.

4. Ameninţarea puterii crescânde de negociere a cumpåråtorilor. Un segment este neatrågåtor atunci când cumpåråtorii au multå putere de negociere sau puterea lor de negociere este pe cale så creascå. Ascensiunea giganţilor din comerţul cu amånuntul, cum ar fi Wal-Mart, i-a fåcut pe unii analişti så conchidå cå profitabilitatea potenţialå a producåtorilor de bunuri de consum preambalate se va vedea reduså. Puterea de negociere a cumpåråtorilor creşte atunci când aceştia devin mai concentraţi sau mai organizaţi, când produsul reprezintå o fracţiune semnificativå din costurile cumpåråtorului, când produsul este nediferenţiat, când costurile suportate de cumpåråtor pentru schimbarea furnizorului sunt mici, când cumpåråtorii sunt sensibili la preţ din cauza profiturilor scåzute sau când cumpåråtorii pot så se integreze în amonte. Pentru a se proteja, vânzåtorii pot så-i aleagå pe cumpåråtorii cu putere minimå de negociere sau care îşi permit cel mai puţin så-şi schimbe furnizorii. O apårare mult mai bunå constå în elaborarea unor oferte superioare, pe care cumpåråtorii puternici så nu le poatå refuza.

5. Ameninţarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor. Un segment este neatrågåtor dacå furnizorii firmei au posibilitatea så majoreze preţurile sau så diminueze cantitatea furnizatå. Companiile petroliere, cum ar fi ExxonMobil, Shell, BP şi Chevron-Texaco, sunt dependente de mårimea rezervelor de ţiţei şi de acţiunile cartelurilor furnizoare, cum ar fi OPEC. Furnizorii tind så fie puternici atunci când sunt concentraţi sau organizaţi, când existå puţine substitute, când produsul furnizat este un factor de producţie important, când costurile de schimbare a furnizorului sunt mari şi când furnizorii pot så se integreze în aval. Cele mai bune metode de apårare le reprezintå relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.