Capitolul I - Managementul Strategic al Resurselor Umane

1.1 Resursele umane strategice ale organizaţiei

Odată cu extinderea Uniunii Europene şi cu generalizarea liberei circulaţii a persoanelor, a bunurilor şi a capitalurilor, resursele umane vor fi din ce în ce mai interesate de asigurarea unei stabilităţi materiale şi profesionale.

Acest fenomen va avea repercusiuni asupra acelor organizaţii care nu vor fi pregătite din punct de vedere economic, dar mai ales social să-şi apere resursele umane.

Unele organizaţii din ţara noastră au dovedit că nici din punct de vedere economic şi nici din punct de vedere social nu sunt pregătite să-şi apere resursele umane strategice.

Mutaţiile tehnologice rapide şi utilizarea pe scară largă a cuceririlor informaticii, justifică necesitatea elaborării unei strategii care să dezvolte capacitatea organizaţiei de a-şi gestiona eficient şi de a valorifica creativ resursele umane.

Mobilitatea resurselor umane generează o serie de dificultăţi organizaţiilor care nu îşi pot asigura necesarul pentru acele categorii de personal considerate strategice.

Utilizarea eficientă a talentului şi a experienţei resurselor umane poate conduce la reducerea diferenţelor de productivitate dintre organizaţii.

Resursele umane strategice ale organizaţiei cuprind acele categorii de personal care:

- deţin funcţii cheie în cadrul organizaţiei, iar înlocuirea lor este dificilă;

- dispun de cunoştinţe teoretice şi practice, precum şi de anumite competenţe care sunt greu de format;

- prin plecarea lor produc un dezechilibru important în structura organizatorică a organizaţiei;

- posedă şi vehiculează informaţii vitale pentru organizaţie.

Managerii reprezintă o categorie distinctă a resurselor umane strategice care trebuie:

- să dispună de o gândire strategică - concretizată în capacitatea de a percepe şi înţelege tendinţele rapide de schimbare ale mediului, oportunităţile pieţei, ameninţările concurenţei, punctele slabe şi cele forte ale organizaţiei;

- să fie în măsură să piloteze schimbarea – să aibă capacitatea de a comunica o viziune atrăgătoare şi stimulatoare a strategiei organizaţiei şi de a suscita motivaţia şi adeziunea partenerilor pentru realizarea inovaţiilor şi dezvoltarea spiritului de organizaţie;

- să posede o îndemânare relaţională - concretizată în capacitatea de a stabili legături cu reţele complexe de parteneri şi de a exercita o anumită influenţă asupra celor a căror cooperare este necesară pentru organizaţie, dar asupra cărora nu au o autoritate formală: lideri de produse, clienţi, acţionari, parteneri sociali, autorităţi guvernamentale de la toate nivelurile (locale, regionale şi naţionale), grupuri de interes din diferite ţări.

Manageri vor avea misiunea să realizeze, să piloteze şi să dezvolte alianţe strategice în scopul păstrării resurselor umane strategice.

Pornind de la un bilanţ personal al competenţelor, managerii doresc să fie capabili:

- să măsoare efectele propriului stil de management asupra echipei;

- să modifice/ perfecţioneze/ adapteze maniera de a lua decizii şi de a delega autoritatea;

- să se implice eficient în rezolvarea conflictelor;

- să orienteze subalternii către rezultate palpabile;

- să dezvolte capacităţile de adaptare şi de influenţă;

- să realizeze acţiuni funcţionale şi operaţionale din sfera managementului resurselor umane.

- Identificarea categoriilor strategice de personal se face în funcţie de:

- sistemele de descriere şi de evaluare a funcţiilor;

- metodele de evaluare a performanţei şi a potenţialului individului;

- valorile de referinţă care servesc drept ghid pentru ambiţiile personale şi permit asigurarea succesului organizaţiei pe baza elaborării unei strategii concurenţiale;

- capacităţile de succes şi calităţile individuale ale salariaţilor într-un mediu fluctuant şi concurenţial;

- calitatea resurselor umane strategice ale concurenţei;

- oferta de resurse umane existentă pe piaţa muncii.

Flexibilitatea structurii organizatorice este determinată atât de mobilitatea resurselor umane, cât şi de jaloanele de performanţă utilizate pentru stabilirea posturilor strategice.

Planul de dezvoltare a competenţelor trebuie să permită întărirea capacităţilor individuale şi satisfacerea exigenţelor strategice ale organizaţiei. Astfel, organizaţia care dispune de personal capabil să se reorienteze rapid către activităţi eficiente, va putea să facă faţă, cu succes, strategiilor ofensive ale concurenţei.

Din cauza presiunilor economice, în creştere, la care sunt supuse, organizaţiile sunt obligate să-şi reducă termenele de adaptare la cerinţele pieţei şi să-şi impună cicluri de planificare a resurselor umane cât mai scurte.

- Complexitatea responsabilităţilor şi a competenţelor angajaţilor în posturi strategice trebuie să fie puternic motivată prin:

- contracte de muncă personalizate;

- existenţa unui plan al carierei atât la nivelul departamentelor cheie, cât şi pe ansamblul organizaţiei;

- stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât de către conducere, cât şi de către salariaţi.

O atenţie deosebită trebuie să se acorde resurselor individuale, punându-se accentul pe aspectul strategic al etapelor carierei şi pe implicarea personală pentru a se realiza o puternică legătură între promovare şi performanţă.

Lipsa unei motivaţii puternice (profesionale şi sociale) conduce la:

- apariţia oportunismului şi diminuarea loialităţii salariaţilor;

- lipsă de angajament raţional al personalului pentru succesul organizaţiei;

- imposibilitatea atingerii unor niveluri superioare de performanţă.

Organizaţia care utilizează sisteme flexibile de motivaţie nu are doar şansa de a-şi realiza obiectivele ci şi de a domina mediul concurenţial fluctuant şi turbulent.

- O altă abordare se referă la modul în care este păstrat, din punct de vedere organizatoric, personalul strategic al organizaţiei.