Comportament organizațional

TEMA NR.1

MANAGEMENTUL SI COMPORTAMENTUL ORGANIZAłIONAL

Managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizatii.

Managerii procură, alocă si utilizează resurse fizice si umane pentru a atinge scopuri.

Definitia aceasta nu include o prevedere asupra felului în care se realizează aceste scopuri.

Fiecare stil de management este eficient în anumite situatii.

În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat

sau condus. Dacă sunt întelese de către cei condusi motivele unui serviciu de înaltă calitate,

ale unui comportament etic, atunci ei se pot corecta si accepta în mod constient actul

managerial. Dacă prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul

constituie actiunea.

Multi specialisti au încercat să prescrie calea corectă de a conduce o organizatie

pentru a-si realiza scopurile. Un rezumat al acestor puncte de vedere ilustrează dezvoltarea

gândirii manageriale si comportamentului organizational.

Managementul comportamentului organizational studiază sistematic aceste atitudini si

comportamente si asigură capacitatea de a întelege cum să le conducem eficace si să le schimbăm.

El studiază, de asemenea, cum putem structura mai bine organizatiile si cum acestea sunt afectate

de evenimentele din mediul lor extern.

Comportamente ca: inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau căderile etice sunt

activităti importante de studiu pentru comportamentul organizational.

În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau

condus. Aceasta înseamnă că, dacă putem întelege motivele unui serviciu de înaltă calitate, ale

unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pentru a-l conduce eficace.

Dacă prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie actiunea.

Comportamentul organizational nu este numai pentru manageri sau pentru cei care aspiră să

fie manageri. Asa cum am spus si mai înainte, o bună întelegere a domeniului poate fi utilă si pentru

cei condusi sau oricine altcineva, care trebuie să interactioneze cu organizatiile sau trebuie să

realizeze ceva cu ajutorul lor.

În ceea ce priveste dezvoltarea gândirii manageriale axate pe problemele

comportamentului organizational se disting două viziuni: viziunea clasică si viziunea relatiilor

umane.

Cea mai mare parte a sustinătorilor punctului de vedere clasic au fost managerii

experimentati sau consultanti care si-au alocat timpul pentru a pune pe hârtie gândurile lor

despre organizatie. O listă de nume proeminente include pe Henri Fayol, James D. Money si pe

Lyndall Urwik. Punctul lor de vedere avea tendinta să argumenteze pentru un nivel ridicat de

specializare si un grad înalt de coordonare. Fiecare departament trebuia să se ocupe de

propriile sale probleme, cu luarea centralizată a deciziilor de către managerii de deasupra,

care asigurau coordonarea. Pentru a putea asigura controlul, viziunea clasică sugera ca

managerii să aibă relativ putini subordonati, cu exceptia locurilor de muncă de la nivele

inferioare unde stabilirea ritmului de către masini putea înlocui o supraveghere atentă.

Frederick Taylor, părintele “managementului stiintific”, a contribuit, de asemenea, la

dezvoltarea scolii clasice, desi a fost în principal preocupat de proiectarea postului si

structurarea muncii la nivelul atelierului. Referitor la proiectarea postului, managementul

stiintific al lui Taylor sustine utilizarea unei cercetări atente, pentru a determina gradul optim

de specializare si standardizare, mai degrabă decât să se bazeze pe “reguli ale jocului”. De

asemenea, el a fost un sustinător al elaborării de instructiuni scrise, pentru a defini clar

procedurile de lucru si a încurajat maistrii să standardizeze miscările muncitorilor si pauzele

de lucru pentru a obtine o eficientă maximă. Taylor a extins chiar managementul stiintific la

activitatea maistrilor, sustinând ideea de maistru functional, prin care acestia s-ar specializa în

anumite functii; de exemplu, unul ar putea deveni specialist în perfectionarea muncitorilor, în

timp ce altul ar putea să se ocupe de impunerea disciplinei.

Distinsul teoretician social Max Weber a făcut celebru termenul “birocratie”, sustinând-o

ca o metodă ratională de conducere a organizatiilor complexe. În momentele de crestere

industrială si dezvoltare, managementul se baza în principal pe intuitie, iar nepotismul si

favoritismul erau greu de stăpânit. După Weber, birocratia are următoarele calităti:

o linie de comandă strictă în care fiecare membru raportează unui singur superior;

criterii de selectare si promovare bazate pe abilităti tehnice, mai degrabă creat pe

nepotism si favoritism;

un set de reguli detaliate, reglementări si proceduri care asigură realizarea

sarcinilor, indife-rent cine este cel care lucrează efectiv;

utilizarea specializării stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele

tehnice;

centralizarea puterii la vârful organizatiei.

Weber a văzut birocratia ca un tip ideal sau un model teoretic care ar standardiza

comportamentul în organizatii si ar asigura muncitorilor siguranta si un simt al scopului.

Lucrările ar fi realizate asa cum s-a prevăzut, mai degrabă decât urmând impulsurile

unui oarecare ocupant al postului; în schimbul conformării, lucrătorii ar avea o sansă corectă

de a fi promovati si de a urca în structura de putere. Lucrătorilor li s-ar asigura sentimentul

securitătii prin reguli, reglementări si un lant de comandă foarte precis stabilit care ar clarifica

în continuare comportamentul care este solicitat.

Miscarea relatiilor umane a început în general cu faimoasele studii Hawthorne din anii

1920 si 1930. Aceste studii erau interesate de impactul oboselii, pauzelor de odihnă si al

iluminatului asupra productivitătii. Pe parcursul lor, cercetătorii au început să observe efectele

proceselor psihologice si sociale asupra productivitătii si adaptării la muncă; un semn evident

era rezistenta fată de management prin mecanisme puternice de grup informal, cum ar fi norme

care limitau productivitatea la mai putin decât doreau conducătorii.

După al doilea război mondial, teoreticieni si cercetători ca Chris Argyris, Alvin

Gouldner si Rensis Likert, au preluat tema studiilor Hawthorne. Miscarea relatiilor umane

atrăgea atentia asupra unor aspecte disfunctionale ale managementului clasic si ale

birocratiei si sustinea stiluri de conducere orientate spre oameni, care satisfăceau mai mult

nevoile sociale si psihologice ale salariatilor. Ei au sustinut, de asemenea, comunicarea

deschisă, o mai mare participare a salariatilor la luarea deciziilor si forme de control mai putin

rigide, mai descentralizate.

Conflictul dintre cele două teorii a fost solutionat prin abordarea contextuală a

managementului. Această abordare recunoaste că nu există o singură cale corectă de a

conduce; stilul potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Astfel, eficacitatea unui stil de

conducere este dependentă situational de abilitătile celor care te urmează si consecintele

unei cresteri de salariu sunt partial dependente de nevoia de bani în situatia respectivă.

Dependenta de context ilustrează complexitatea comportamentului organizational si arată de

ce trebuie studiat.

Comportamentul organizational nu este numai pentru manageri ci si pentru cei care

aspiră să fie sefi. O bună întelegere a acestuia poate fi utilă si subordonatilor, sau a celor care

interactionează cu organizatia respectivă.

Având în vedere cele prezentate în acest subcapitol se poate constata că, o stăpânire

bună a comportamentului organizational este esentială pentru un management eficace.