Formarea profesională și training-ul

O dată cu trecerea timpului şi concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare,

succesul va aparţine acelor companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai

ales, succesului clienţilor lor. Aşa sună cuvintele uneia dintre persoanele considerate

guru în domeniul vânzărilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.

Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi concepută în afara cadrului

organizaţional, iar organizaţia nu poate exista în afara mediului economic şi de relaţii

în care a fost constituită, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la

schimbare pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii.

În ultimii 50 de ani în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a

fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la

schimbările petrecute în contextul organizaţional. S-a lansat pe piaţă un nou produs,

cum putem să facem în aşa fel încât oamenii noştri să poată să-l vândă cât mai

eficient? Am fost cumpăraţi de un partener străin, cum putem să învăţăm mai repede

procedurile lui de lucru?

Schimbarea face parte din viaţa noastră de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescentă

şi în viaţa companiilor? În ultima vreme consultanţii străini care fac evaluarea unor

proiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaţionale, au formulat opinia că

un plan de afaceri care se întinde la scară globală pe mai mult de 6 luni ca predicţie,

nici nu ar trebui luat în serios, pentru că lucrurile se schimbă atât de repede încât a

consemna ceva cu certitudine peste această limită de timp este o aventură cu un mare

grad de risc. În ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbări şi răsturnări de

paradigmă, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare

constantă de permanentă schimbare.

În aceste condiţii, departamentele de training trebuie să se transforme - pentru a

asigura adaptarea organizaţiei la piaţă - în departamente pentru învăţare şi dezvoltare.

Pentru mulţi practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata făcute sunt o tentaţie

foarte mare. Pe de altă parte, nici companiile nu acordă uneori importanţa cuvenită

unui asemenea departament, iar când au loc tăieri de bugete, primul luat în

considerare este cel de resurse umane şi formare. Şi de ce ar proceda altfel managerii,

când pentru mulţi dintre ei trainingul nu reprezintă o investiţie ci o cheltuială. Mulţi

formatori, mai ales în România, nu au demonstrat că dezvoltarea personalului este cea

mai bună metodă pentru ca organizaţia să îşi atingă obiectivele de afaceri.

În multe dintre companiile româneşti funcţia de trainer nu reprezintă un loc de muncă

distinct, ea se identifică cu cea de resurse umane, iar resursele umane înseamnă

păstrarea dosarelor de angajare şi plata salariilor. Multe companii, mai ales în

perioade de criză apelează la training ca la un miracol salvator. Şi evident că în atare

condiţii, rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor; de aceea imaginea formatorului

extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fără succes în

ameliorarea unei crize, este că activitatea lor reprezintă o cheltuială şi nu o investiţie.

Pentru că deşi pare evident faptul că nevoile organizaţionale şi adaptarea la mediul de

afaceri şi concurenţial trebuie să constituie baza de la care pleacă designul

programelor de formare – definite ca nevoi operaţionale ale companiei – din păcate

nu se întâmplă întotdeauna aşa. Iar departamentele de training care ar trebui să-i ajute

pe angajaţi să înveţe, se pierd în alte activităţi curente, cerute de necesităţi imediate.

Un exemplu simplu ar fi acela că la o companie care vinde spaţii publicitare pentru un

catalog de specialitate agenţii de vânzări subordonaţi unui agent senior A nu vând la

fel de mult ca şi agenţii de vânzări subordonaţi altui agent senior B – pachetele de

vânzări şi zonele de acţiune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediat

ca toţi agenţii de vânzări subordonaţi lui A să fie trecuţi printr-un curs de training –

fără a verifica în prealabil că stilul de conducere a celor doi agenţi seniori este de fapt

elementul care face diferenţa între cele 2 echipe şi nu abilităţile sau cunoştinţele

angajaţilor. O intervenţie de training în acest moment, fără o analiză prealabilă nu ar

conduce la rezolvarea situaţiei.

Trebuie reţinut aşadar că, uneori, trainingul nu este cea mai potrivită intervenţie

organizaţională posibilă la un moment dat. Este posibil ca să nici nu fie deloc o

soluţie la o situaţie de criză! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul că

intervenţiile de formare trebuie să se bazeze în primul rând pe nevoile de afaceri,

operaţionale ale organizaţiei - evaluate, analizate şi identificate riguros. Dacă această

legătură de cauzalitate este stabilită (nevoie organizaţională – intervenţie

educaţională) există toate premisele ca învăţarea să corecteze probleme reale şi să îşi

demonstreze viabilitatea şi relevanţa pentru management.

Aşa cum consideră şi Bee (2003), în funcţie de criteriul impactului mediului asupra

organizaţiei, ea este influenţată de către cel puţin trei tipuri de factori: contextul

general extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are un

impact direct asupra modului în care organizaţia îşi atinge scopurile (furnizori,

beneficiari etc.) şi contextul intern (angajaţi, sindicate etc.).

Vom analiza pe rând aceşti factori enumeraţi mai sus şi modul în care ei afectează

nevoile organizaţionale şi acţiunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee,

F.R, 2003)

1. Contextul general extern - cuprinde o serie de factori între care includem: gradul

de dezvoltare şi evoluţia economiei naţionale, progresul tehnologic, schimbări

demografice, culturale şi sociale, tehnologia informaţiei. De exemplu

îmbătrânirea forţei de muncă pune probleme suplimentare pentru companii sau

pentru stat, în ceea ce priveşte vârsta până la care este obligatoriu ca oamenii să

muncească, făcând posibile schimbări legate de creşterea vârstei de pensionare.

Aceasta poate avea impact asupra modului în care se planifică o carieră,

planificarea succesiunii în funcţii. Creşterea expectaţiilor pe care femeile le au o

dată cu încadrarea în muncă, creşterea numărului de familii mono-parentale,

salariile insuficiente pentru creşterea copiilor, a determinat o mărire a numărului

de femei pe piaţa muncii. De exemplu, în zonele masiv afectate de către

restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipului

de forţă de muncă cerut de piaţă, pentru că facilităţile fiscale au atras în zonele

respective industria de tip loan. Astfel, în zone în care veniturile familiale erau

preponderent aduse de către bărbaţi, femeile au devenit singura forţă de muncă

„eligibilă” şi prin urmare, producătoare de venit.