Cuprins
- Mediul organizaţional extern şi intern –Dezvoltarea organizaţională - organizaţii care
- învaţă
- Identificarea şi Analiza nevoilor de formare / training (IANT)
- Planificarea si designul acţiunilor de formare / training. Teorii ale învăţării adulţilor
- Tipuri de formare / training: on the job, off the job
- Planificarea şi designul sesiunilor de formare / training
- Evaluarea programelor de formare / training. Tipuri de evaluari
- Ce este un formator / trainer. Tipologii
- Dezvoltarea abilităţilor de formator. Trucuri şi stratageme
- Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (I)
- Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (II)
Extras din curs
O dată cu trecerea timpului şi concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare,
succesul va aparţine acelor companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai
ales, succesului clienţilor lor. Aşa sună cuvintele uneia dintre persoanele considerate
guru în domeniul vânzărilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.
Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi concepută în afara cadrului
organizaţional, iar organizaţia nu poate exista în afara mediului economic şi de relaţii
în care a fost constituită, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la
schimbare pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii.
În ultimii 50 de ani în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a
fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la
schimbările petrecute în contextul organizaţional. S-a lansat pe piaţă un nou produs,
cum putem să facem în aşa fel încât oamenii noştri să poată să-l vândă cât mai
eficient? Am fost cumpăraţi de un partener străin, cum putem să învăţăm mai repede
procedurile lui de lucru?
Schimbarea face parte din viaţa noastră de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescentă
şi în viaţa companiilor? În ultima vreme consultanţii străini care fac evaluarea unor
proiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaţionale, au formulat opinia că
un plan de afaceri care se întinde la scară globală pe mai mult de 6 luni ca predicţie,
nici nu ar trebui luat în serios, pentru că lucrurile se schimbă atât de repede încât a
consemna ceva cu certitudine peste această limită de timp este o aventură cu un mare
grad de risc. În ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbări şi răsturnări de
paradigmă, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare
constantă de permanentă schimbare.
În aceste condiţii, departamentele de training trebuie să se transforme - pentru a
asigura adaptarea organizaţiei la piaţă - în departamente pentru învăţare şi dezvoltare.
Pentru mulţi practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata făcute sunt o tentaţie
foarte mare. Pe de altă parte, nici companiile nu acordă uneori importanţa cuvenită
unui asemenea departament, iar când au loc tăieri de bugete, primul luat în
considerare este cel de resurse umane şi formare. Şi de ce ar proceda altfel managerii,
când pentru mulţi dintre ei trainingul nu reprezintă o investiţie ci o cheltuială. Mulţi
formatori, mai ales în România, nu au demonstrat că dezvoltarea personalului este cea
mai bună metodă pentru ca organizaţia să îşi atingă obiectivele de afaceri.
În multe dintre companiile româneşti funcţia de trainer nu reprezintă un loc de muncă
distinct, ea se identifică cu cea de resurse umane, iar resursele umane înseamnă
păstrarea dosarelor de angajare şi plata salariilor. Multe companii, mai ales în
perioade de criză apelează la training ca la un miracol salvator. Şi evident că în atare
condiţii, rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor; de aceea imaginea formatorului
extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fără succes în
ameliorarea unei crize, este că activitatea lor reprezintă o cheltuială şi nu o investiţie.
Pentru că deşi pare evident faptul că nevoile organizaţionale şi adaptarea la mediul de
afaceri şi concurenţial trebuie să constituie baza de la care pleacă designul
programelor de formare – definite ca nevoi operaţionale ale companiei – din păcate
nu se întâmplă întotdeauna aşa. Iar departamentele de training care ar trebui să-i ajute
pe angajaţi să înveţe, se pierd în alte activităţi curente, cerute de necesităţi imediate.
Un exemplu simplu ar fi acela că la o companie care vinde spaţii publicitare pentru un
catalog de specialitate agenţii de vânzări subordonaţi unui agent senior A nu vând la
fel de mult ca şi agenţii de vânzări subordonaţi altui agent senior B – pachetele de
vânzări şi zonele de acţiune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediat
ca toţi agenţii de vânzări subordonaţi lui A să fie trecuţi printr-un curs de training –
fără a verifica în prealabil că stilul de conducere a celor doi agenţi seniori este de fapt
elementul care face diferenţa între cele 2 echipe şi nu abilităţile sau cunoştinţele
angajaţilor. O intervenţie de training în acest moment, fără o analiză prealabilă nu ar
conduce la rezolvarea situaţiei.
Trebuie reţinut aşadar că, uneori, trainingul nu este cea mai potrivită intervenţie
organizaţională posibilă la un moment dat. Este posibil ca să nici nu fie deloc o
soluţie la o situaţie de criză! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul că
intervenţiile de formare trebuie să se bazeze în primul rând pe nevoile de afaceri,
operaţionale ale organizaţiei - evaluate, analizate şi identificate riguros. Dacă această
legătură de cauzalitate este stabilită (nevoie organizaţională – intervenţie
educaţională) există toate premisele ca învăţarea să corecteze probleme reale şi să îşi
demonstreze viabilitatea şi relevanţa pentru management.
Aşa cum consideră şi Bee (2003), în funcţie de criteriul impactului mediului asupra
organizaţiei, ea este influenţată de către cel puţin trei tipuri de factori: contextul
general extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are un
impact direct asupra modului în care organizaţia îşi atinge scopurile (furnizori,
beneficiari etc.) şi contextul intern (angajaţi, sindicate etc.).
Vom analiza pe rând aceşti factori enumeraţi mai sus şi modul în care ei afectează
nevoile organizaţionale şi acţiunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee,
F.R, 2003)
1. Contextul general extern - cuprinde o serie de factori între care includem: gradul
de dezvoltare şi evoluţia economiei naţionale, progresul tehnologic, schimbări
demografice, culturale şi sociale, tehnologia informaţiei. De exemplu
îmbătrânirea forţei de muncă pune probleme suplimentare pentru companii sau
pentru stat, în ceea ce priveşte vârsta până la care este obligatoriu ca oamenii să
muncească, făcând posibile schimbări legate de creşterea vârstei de pensionare.
Aceasta poate avea impact asupra modului în care se planifică o carieră,
planificarea succesiunii în funcţii. Creşterea expectaţiilor pe care femeile le au o
dată cu încadrarea în muncă, creşterea numărului de familii mono-parentale,
salariile insuficiente pentru creşterea copiilor, a determinat o mărire a numărului
de femei pe piaţa muncii. De exemplu, în zonele masiv afectate de către
restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipului
de forţă de muncă cerut de piaţă, pentru că facilităţile fiscale au atras în zonele
respective industria de tip loan. Astfel, în zone în care veniturile familiale erau
preponderent aduse de către bărbaţi, femeile au devenit singura forţă de muncă
„eligibilă” şi prin urmare, producătoare de venit.
Conținut arhivă zip
- Formarea Profesionala si Training-ul.pdf