Management General și Management Educațional

CAPITOLUL I

PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI EDUCAŢIONAL

1.1. Principiile managementului eficient

Faptul că o organizaţie educaţională funcţionează nu înseamnă neapărat că este una de succes. Esenţial este modul în care este condusă, principiile şi valorile care se reflectă în practică. Dificultatea principală în ceea ce priveşte conducerea unei şcoli este complexitatea variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaţională etc. Realitatea arată faptul că un director de şcoală trebuie să fie nu numai un bun profesor, ci şi un bun manager.

Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele din dilemele celor care conduc destinele unei organizaţii:

- Cum se poate păstra echilibrul între muncă şi familie, ambiţii profesionale şi personale?

- Cum se poate păstra direcţia cea bună, în condiţiile în care apar tot mai multe schimbări cu efecte tot mai variate?

- Cum se poate crea o echipă de lucru ai căror membri se completează unul pe altul?

- Cum se poate încuraja dorinţa de schimbare şi de modernizare fără a aduce mai multe pagube decât avantaje?

Din această perspectivă, managerii de succes sunt cei care:

- Urmează mereu şcoala experienţei lor - deci sunt persoane receptive care învaţă mereu şi mai ales, învaţă din propriile greşeli;

- Consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră;

- Au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienţi de propria valoare;

- Nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omeneşti, comportamentelor negative;

- Duc o viaţă echilibrată, şi se feresc de păreri extreme, nu împart totul în bine şi rău, nu vor mereu totul sau nimic;

- Consideră că viaţa le aduce mereu ceva nou;

- Îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră printr-o atitudine lipsită de preconcepţii, sunt productivi într-un mod creator;

- Exersează permanent în vederea înnoirii de sine (îşi antrenează mintea prin citit).

După Stephen Covey există şapte deprinderi pe care un manager modern trebuie să şi le formeze:

1. Atitudinea proactivă - este atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-şi transfere responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă timp pierdut şi scăderea eficienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă capacitatea de a vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată soluţiona în faza mai puţin gravă.

2. Existenţa scopului, încă de la începutul acţiunii. La baza managementului eficient stă conştiinţa activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.

3. Prioritatea priorităţilor. Aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o concentrare pe acele activităţi care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele mai urgente (deprinderea presupune voinţă şi discernământ.

4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate câştig/pierdere ("adversarul" trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere ("să moară şi capra vecinului"). Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare parte care negociază trebuie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma tranzacţiei.

5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor interpersonale nu înseamnă şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea poziţiilor iniţiale ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă însă, se înţeleg nevoile şi interesele fundamentale ale ambelor părţi şi se găseşte o soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar fi găsit fiecare parte.

7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile.

Deprinderile se pot dobândi printr-o educare conştientă a unor trăsături de personalitate. Influenţa lor asupra eficienţei nu se vede decât în timp. Avantajul este că managerul va obţine rezultate nu pe o cale "tehnică" mai costisitoare, ci va obţine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule în plan financiar.

1.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: funcţia finală, care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui.

Chris Argyris vorbeşte despre energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte odată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge atunci când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme.

În fond, problema semnificativă priveşte acţiunea comună, modul în care pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei.

Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), o structură informală (neoficială).

Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.

În organizaţii, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea devianţei, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge devianţa.

Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.

Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor.

1.3. Natura conducerii organizaţiilor

Conducerea este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri ale organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini specifice.