Management operațional

CAP.1 OPERATIOALIZAREA ACTIVITATII FIRMEI PRIN BUGETE

1.1. FUNDAMENTELE BUGETARII

1.1.1. BUGETAREA SI BUGETUL FIRMEI

Activitatea firmelor este recomandabil sa se desfasoare în cadrul unui

echilibru, permanent, dintre venituri si cheltuieli. În etapa actuala, de tranzitie a

economiei românesti, firmele nu reusesc sa mentina un astfel de echilibru,

deoarece cheltuielile ocazionate de realizarea productiei depasesc nivelul

veniturilor obtinute din vânzarea productiei, chiar si atunci când unele ramuri de

activitate sunt subventionate de la bugetul statului.

În aceste conditii, o problema cu care se confrunta managementul firmelor

este gasirea acelor metode care sa permita dimensionarea si controlul relatiei de

echilibru cheltuieli-venituri. În acest sens, bugetul poate deveni un instrument de

corelare si mai ales de eficientizare a relatiei dintre cheltuieli si venituri în cadrul

firmelor, iar bugetarea, o practica economica sistematica ce presupune

desfasurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, în scopul

realizarii unor obiective stabilite pentru perioadele urmatoare.

Bugetul este, în acceptiune curenta, un plan financiar, prin intermediul

caruia, se prevad în expresie financiara, cotele parti din ansamblul resurselor

aferente realizarii unui obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica.

Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, pe an calendaristic, cu

defalcare pe trimestre, luni, saptamâni si chiar zile pentru fiecare loc de munca.

Atunci când activitatile firmei sunt variate, adaptarea bugetarii la aceasta situatie se

face prin stabilirea unor bugete flexibile, elaborate pe mai multe nivele de

activitate.

Bugetarea consta în prezentarea sub forma tabelara a datelor ce alcatuiesc

continutul bugetului.

Bugetarea se caracterizeaza prin:

- planificare si coordonare, deoarece bugetarea se realizeaza în cadrul unor

obiective generale pe termen lung si are ca scop elaborarea unor planuri detaliate,

pentru diferite sectoare si verigi din structura organizatorica a firmelor. Faptic, se

concretizeaza în elaborarea Bugetului principal (master), care cuprinde toate

bugetele secundare. Acest fapt determina managerii sa ia în considerare relatia

dintre functiile bugetelor si diversele compartimente din structura formala a

firmelor carora le sunt destinate si sa analizeze modul în care aceste compartimente

contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugete;

- autoritate si responsabilitate, pentru ca bugetarea presupune precizarea

responsabilitatilor fiecarui manager care beneficiaza de un buget. Aprobarea unui

buget da autoritate tuturor planurilor de activitate si permite aplicarea

managementului prin exceptie, adica unui subordonat i se atribuie un rol bine

definit, având autoritatea de a îndeplini sarcinile primite. Atunci când activitatea

acestora nu se desfasoara conform prevederilor bugetare, situatia este raportata si

analizata la un nivel ierarhic superior;

- comunicare, deoarece bugetarea cuprinde toate nivelurile

managementului. Deci, ea constituie o cale importanta de comunicare între

managerul de la un esalon superior si cel de la un nivel mediu în ceea ce priveste

obiectivele propuse si punerea în practica a acestora, iar atunci când bugetul este

finalizat, planurile aprobate sunt comunicate întregului personal implicat în aceasta

activitate;

- control, deoarece acest aspect al bugetarii este cel mai cunoscut si cel mai

des întâlnit la personalul de executie. Procesul compararii rezultatelor obtinute cu

cele previzionate conduce la stabilirea si raportarea abaterilor, aplicându-se astfel,

principiul controlului bugetar care asigura mentinerea cheltuielilor între limitele

stabilite;

- motivatie, pentru ca implicarea managerului de la nivelul mediu si inferior

în elaborarea bugetelor si stabilirea obiectivelor fata de care va fi evaluata

performanta constituie un factor mobilizator, deci motivational.

Bugetarea presupune stabilirea de bugete care sa permita prezentarea tuturor

previziunilor despre activitatea firmei, în cifre. Concret, se pune problema crearii

unor subsisteme autonome numite centre de cheltuieli, care sa se preocupe de

optimizarea folosirii resurselor si obtinerea de profit. Centrul de cheltuieli este o

functiune bine definita sau o parte din structura formala a firmei pentru care

cheltuielile pot fi identificate. Centrul de profit este o extindere a acestei optiuni pe

o scara mai larga, unde nu numai cheltuielile, dar si profiturile sunt identificabile.

El este definit ca fiind acea parte a afacerii generatoare de cheltuieli si de

venituri.

Centrul de buget se defineste ca fiind un segment al unei entitati asupra

careia se poate exercita un control si pentru care se poate elabora un buget.

Astfel, se observa ca un centru de buget poate fi un centru de cheltuieli, un grup de

centre de cheltuieli sau poate coincide cu un centru de profit. Datorita

dimensiunilor sale este foarte probabil ca un centru tipic de profit sa cuprinda un

numar de centre de buget care, la rândul lor vor avea în componenta fiecare fie un

singur centru de cheltuieli, fie un grup de centre de cheltuieli legate între ele.

Având în vedere caracteristicile bugetarii se poate aprecia ca bugetul, în

calitatea sa de instrument de lucru, prezinta urmatoarele trasaturi: asigura

integrarea activitatilor de previziune, evidenta si control a cheltuielilor, veniturilor

si rezultatelor financiare; permite descentralizarea procesului de conducere prin

sectorizarea activitatilor firmelor pe centre de responsabilitate; investeste fiecare

centru cu autoritate si responsabilitate în gestiunea resurselor pentru realizarea

obiectivelor previzionate; abordeaza activitatea fiecarui centru prin prisma relatiei

dintre cheltuieli si venituri, iar pe aceasta baza asigura antrenarea acestuia la

cresterea rentabilitatii firmei si la economisirea resurselor de care aceasta dispune.