Management Strategic

Capitolul 1. Premisele analizei strategice

Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si implementarea strategiei.

1.1. Comportamentul strategic

Comportamentul strategic este un termen generic care desemnează totalitatea acţiunilor concertate si consistente promovate de către o firma cu scopul de a influenta mediul competiţional sau cel puţin de a se adapta evoluţiei acestuia.

Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context competiţional dat se numeşte strategie. Strategia este un mod de poziţionare a firmei ca rezultantă a gândirii strategice, la intersecţia celei mai bune soluţii „de potrivire” ( matching -in engleza) a competentelor cheie ale firmei cu o situaţie previzibila de mediu concurenţial.

Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă timpurie, termenul „strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului", referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 Î.Hr.), accepţiunea strategici era de calitate managerială (admi¬nistrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul XX. şi în economie.

Generalul Clausewitz afirmă că strategia este „arta de a nu lupta decât in poziţia de superioritate". Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijloacele în vederea victoriei".

În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv.

1.2. Istoricul gândirii strategice

Managementul strategic îşi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, şi Peter Drucker.

Alfred Chandler subliniază pentru prima data importanta coordonării ca funcţie a managementului asupra unui complex de activităţi, procese si relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate intr-un tot sistem ce funcţiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Înainte de reconsiderarea funcţiei de coordonare făcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funcţiile managementului erau tratate separat făra o coordonare corespunzătoare; interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managementului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca ‘structura urmeaza strategiei’. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura.

Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern .

În lucrarea sa clasica din 1916, “Administration industrielle et générale”, unde trata doctrina gestionarii organizaţiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta.

Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare.

Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice.

Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring).