Managementul Lucrului in Echipa

Imagine preview
(9/10 din 6 voturi)

Acest curs prezinta Managementul Lucrului in Echipa.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 34 de pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca.

Fratele cel mare te iubeste, acest download este gratuit. Yupyy!

Domeniu: Management

Cuprins

I. CONCEPTELE DE GRUP ŞI ECHIPĂ 2
1.1 Generalităţi 2
1.2 Tipuri de grupuri 2
1.3 Natura echipelor de lucru 3
1.4 Scurtă istorie a formării echipelor de lucru 3
1.5 Avantajele şi dezavantajele echipelor 4
1.6 Elementele unei echipe 5
1.7 Tipuri de echipe 6
1.8 Reguli de bază în funcţionarea echipei 8
II. FORMAREA ECHIPEI 11
2.1 Etapele dezvoltării echipei 11
2.2 Cum influenţează personalitatea munca în echipă? 12
2.3 Deprinderi, cunoştinţe şi abilităţi necesare lucrului în echipă 13
2.4 Diversitatea membrilor echipei 14
2.4.1 Diversitatea legată de sarcină 15
2.4.2 Diversitatea relaţiilor 15
III. CONDUCEREA ECHIPEI 17
3.1 Cele trei elemente ale conducerii unei echipe 17
3.2 Capcane pentru leaderii de echipă 19
IV. DESFĂŞURAREA ŞEDINŢELOR ECHIPEI 21
4.1 Stabilirea ordinii de zi 21
4.2 Structurarea şedinţei 21
4.3 Abordarea problemelor specifice 22
V. COMPORTAMENTUL ÎN ECHIPĂ 24
5.1 Reguli comportamentale în echipă 24
5.2 Schimbări de comportament 24
5.3 Drepturile membrilor echipei 25
5.4 Comportamentul membrilor echipei 25
5.4.1 Comportamente de ajutor 25
5.4.2 Comportamente distructive 26
5.5 Tratarea conflictelor în cadrul echipei 26
VI. CONFLICTUL ÎN CADRUL GRUPURILOR 27
6.1 Definirea conflictului 27
6.2 Cauzele conflictului în organizaţii 27
6.3 Tactici ineficiente de abordare a conflictelor 28
6.4 Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor 28
6.5 Strategii pentru aplanarea conflictelor 28
6.6 Tipuri de conflicte 29
6.7 Rezolvarea conflictelor din echipă 29
6.8 Conflicte interpersonale 30
6.9 Disfuncţiile muncii în echipă 30
VII. TEAMĂ ŞI CONTROL ÎN ECHIPĂ 32
7.1 Presupuneri primare cu privire la oameni 32
7.2 Câteva reguli elementare cu privire la sentimente 33
7.3 Formarea încrederii 33

Extras din document

I. CONCEPTELE DE GRUP ŞI ECHIPĂ

1.1 Generalităţi

Prin noţiunea generală de grup uman desemnăm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, între care există diverse tipuri de interacţiuni şi relaţii comune determinate. Această definiţie atrage atenţia asupra a trei aspecte:

-Nu orice asociere întâmplătoare de persoane poate fi definită grup uman, ci doar acea asociere care presupune existenţa unor interacţiuni şi relaţii determinate de parteneri;

-Grupurilor umane le este specific prezenţa unor scopuri comune ale persoanelor care se asociază;

-Asocierea are o determinare în timp.

Pe baza acestor caracteristici putem diferenţia grupul uman de alte entităţi sociale (mulţimea, de exemplu) care se referă la un număr de persoane ce se reunesc mai mult sau mai puţin întâmplător sau se nimeresc împreună. Mulţimea caracterizată prin „singurătate în comun”, desemnează mai mult o simultaneitate de persoane. Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive:

-Grupurile exercită o influenţă asupra noastră. Ele sunt mecanismul social prin care achiziţionăm multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre.

-Grupurile ne asigură contextul în care noi la rândul nostru putem exercita influenţă asupra altora.

Echipa în general se concentrează pe scopuri finale care sunt limitate în timp şi măsurabile, ca rezultat cantitativ şi cu influenţe calitative. Membrii echipei performante au tendinţe de a avea foarte clare rezultatele dorite ca şi modalităţile de obţinere a lor.

Echipa este formată dintr-un număr mic de oameni cu calităţi complementare, care se obligă la scopuri performante, şi moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabilităţi mutuale.

Diferenţa dintre grup şi echipă este dată de concentrarea pe rezultate.

1.2 Tipuri de grupuri

În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de grupuri: formale şi informale. Acestea pot fi diferite şi în funcţie de durata lor relativă de existenţă:

- relativ permanente

- relativ temporare

Grupurile formale sunt unităţi de lucru stabilite de către organizaţii pentru realizarea scopurilor organizaţionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcţie corespunzătoare. Acestea sunt constituite de către management, fie pentru o perioadă de timp determinată sau permanente. Cele mai obişnuite grupuri formate permanent sunt:

-indivizii din cadrul unui departament împreună cu şeful lor;

-comitetele care se ocupă cu sarcini repetitive care se situează în afara structurilor de

lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un comitet permanent pentru şanse

egale la angajare.

Din cadrul grupurilor cu caracter temporar, putem exemplifica, echipele speciale care sunt grupuri temporare care se unesc pentru a rezolva unele probleme temporare sau specifice, cum ar fi generarea de idei pentru îmbunătăţirea productivităţii.

Grupurile informale nu sunt rezultatul unei planificări deliberate a organizaţiilor, ci apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ca şi grupurile formale, pot fi permanente sau temporare. Cele bazate pe prietenie sunt mai durabile, pe când cele bazate pe interese se destramă atunci când interesele membrilor se schimbă.

Studiile de psihologie socială au evidenţiat rolul important pe care îl au grupurile informale în performanţa şi eficacitatea organizaţiei.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale proceselor de grup în organizaţie, este interacţiunea dintre grupurile formale şi cele informale. Ambele tipuri de grupuri îşi stabilesc scopuri şi obiective şi ambele pretind loialitate de la membrii lor. Când un individ este membru a mai multor grupuri formale şi informale pot apare diverse situaţii conflictuale cu impact asupra comportamentului în organizaţie.

Grupurile umane se diferenţiază între ele şi din punct de vedere cantitativ şi calitativ, după natura interacţiunii şi relaţiilor existente între membri. Pornind de la aceste criterii determinăm: grupuri mari cu peste 20 de membri şi grupuri mici de până la 20 de membri.

Grupurile mari se caracterizează printr-un număr relativ mare de membri, prin existenţa între aceştia a unor relaţii sociale oficiale, prin intercunoaştere superficială a membrilor şi prin faptul că rolul lor constă în trasarea şi determinarea liniilor directoare ale vieţii sociale.

Grupurile mici sunt caracteristice printr-un număr relativ redus de membri, prin relaţiile directe dintre aceştia, ceea ce favorizează o bună intercunoaştere precum şi prin faptul că ele au un rol important, îndeosebi în viaţa cotidiană a oamenilor.

1.3 Natura echipelor de lucru

Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacă scopul îl reprezintă creşterea producţiei, îmbunătăţirea calităţii, creşterea moralului, etc.

Fiecare echipă are un lucru în comun şi anume: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Regulile joacă un rol crucial în succesul echipei. Regulile sunt de obicei stabilite în primele luni de dezvoltare ale unei echipe şi odată stabilite sunt dificil de modificat sau revizuit. Orice schimbare de reguli necesită o perioadă relativ îndelungată şi în general cauzează supărări membrilor echipei. Liderul echipei joacă un rol important în stabilirea regulilor. În acest sens se poate spune că ceea ce liderul „nu face” poate fi la fel de imporatant ca şi „ceea ce face”.

Echipele îi judecă de obicei pe membrii lor prin prisma gradului în care respectă regulile. Cu cât membrii echipei muncesc mai mult împreună pentru a stabili regulile echipei, cu atât se vor înţelege mai bine unii cu alţii. O echipă care doreşte să creeze reguli, este o echipă care doreşte să fie autodisciplinată şi să-şi asume responsabilitatea pentru comportamentul ei. Când o echipă nu are reguli sau ele nu sunt clare adesea nu deţine controlul asupra membrilor săi. Regulile ajută la egalizarea puterii tuturor membrilor echipei.

1.4 Scurtă istorie a formării echipelor de lucru

În secolele XVIII şi XIX, înainte de începerea mişcării industriale, munca se desfăşura în grupări mici: un meşter şi un grup de ucenici. Meşterul avea rol de profesor instruind ucenicii într-o meserie.

În anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teoriei relţiilor umane, desfăşura cercetări la uzinele Hawthorne ale companiei Western Electric din SUA. Studiul său a confirmat relaţia dintre factorii umani cum ar fi respectul de sine, recunoaşterea meritelor şi productivitatea muncii.

În anul 1940, Institutul Britanic Tabestog a confirmat că productivitatea muncii creşte atunci când lucrătorii sunt organizaţi în echipe.

În 1950, Compania General Foods a desfăşurat un experiment cu echipe de lucru de sine stătătoare în fabrica sa din Kansas. Experimentul a avut succes, însă nu a fost primit favorabil decât de organizaţiile tradiţionale.

Anul 1960 este marcat de studiile cercetătorului Douglas McGregor prin care enumeră caracteristicile echipelor eficace şi ale stilurilor de conducere cunoscute ca teoriile X şi Y.

Tot în anul 1960 compania General Motors a descoperit că operaţiunile de asamblare bazate pe lucrul în echipă stabilite în legătură cu operaţiunile de pe linia de producţie a avut drept rezultate o calitate mai mare a produselor şi satisfacţia muncii mai mare a angajaţilor.

În 1970, în Suedia, compania Saar şi Volvo au stabilit echipe de asamblare şi au construit o nouă fabrică în care maşinile erau alocate diferitelor echipe de muncitori. Noul sistem a dus la o îmbunătăţire a moralului şi o reducere cu 25% a costurilor de producţie. Tot în 1970 au început să apară, în SUA, cercurile de calitate ca un mijloc de îmbunătăţire a calităţii şi de ameliorare a costurilor de producţie.

În 1980 Xerox a susţinut rezolvarea problemelor echipei prin încurajarea unor discuţii secrete de două ori pe zi. În 1980 Volvo a schimbat liniile tradiţionale de asamblare cu echipe autonome. Tot în 1980 inovativele echipe de instalaţii Calmar din Suedia ale companiei Volvo au redus defectele cu 90%.

În 1990 Florina Power are 1900 de echipe de calitate şi aproape fiecare angajat face parte dintr-o echipă. Werox are mai mult de 7000 de echipe de creştere a calităţii în care sunt implicaţi aproape 75% din toţi angajaţii.

Un studiu al lui Industry Quiq arată că un sfert din organizaţiile Americii de Nord experimentează cu echipe de sine stătătoare.

Fisiere in arhiva (1):

  • Managementul Lucrului in Echipa.doc

Alte informatii

34 pagini, Managementul muncii in echipa