Cuprins
- 1. CONCEPTE FUNDAMENTALE
- 2. MANAGEMENT EDUCAŢIONAL ŞI MANAGEMENT ŞCOLAR (AL
- INSTITUŢIEI ŞCOLARE)
- 3. NIVELURI MANAGERIALE şi TIPURI DE MANAGERI ÎN
- DOMENIUL EDUCAŢIONAL
- Unitatea de învăţare 2
- 4. FUNCŢIILE MANAGERIALE
- 5. DECIZIA- MODALITĂŢI DE ACŢIUNE
- 6. ORGANIZAREA- o funcţie cu valoare de condiţie a calităţii activităţii
- Unitatea de învăţare 3
- 7. MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE
- 1.Directorul manager şi lider
- 3.Managerul şcolar - resursă importantă pentru eficacitatea activităţii
- şcolare
- 4. Managementul timpului
- 5.Managementul stress-ului
- 6.Comportamentul asertiv
- 7.Dezvoltarea propriei competenţe
- 8. Conducerea pozitivă- conducerea negativă
- 9. Profilul de competenţă- autoevaluare
- Unitatea de învăţare 4
- 8. MANAGERUL- CONDUCĂTOR AL SEMENILOR
- 8.1. Ce trebuie să facă în principal un manager
- 8.2. Stimularea motivaţiei colaboratorilor
- 8.3. Organizarea, conducerea şi evaluarea şedinţelor
- 8.4. Managementul conflictului
- 5
- 8.5. Formarea echipei- o condiţie a eficienţei
- 8.6. Evaluarea activităţii celorlalţi
- 8.7. Evaluarea propriei activităţi
- 8.8. Evaluarea activităţii instituţiei şcolare
- Unitatea de învăţare 5
- 9. EFICACITATEA ACTIVITĂŢII ÎN INSTITUŢIA ŞCOLARĂ
- 9.1. Definirea eficacităţii activităţii în instituţia şcolară
- 9.2. Probarea eficacităţii
- 9.3. Caracteristici ale eficacităţii şcolare
- 9.4. Preocuparea pentru dezvoltarea personalului
- 10. EFICACITATE ŞI EFICIENŢĂ ÎN ACTIVITATEA LA CLASĂ
- 10.1. Profesorul manager educaţional şi lider
- 10.2.Factorii eficacităţii activităţii la clasă analizaţi din perspectiva directorului de
- unitate şcolară
- 10.3.Evaluarea eficienţei activităţii educaţionale la clasă
- 11. CREŞTEREA CALITĂŢII ACTIVITĂŢII LA NIVELUL INSTITUŢIEI
- ŞCOLARE
- 11.1.Conceptele implicate
- 11.2.Modalităţi de sprijinire a calităţii “vieţii şcolare”
- 11.3. Evaluarea şcolii din perspectiva misiunii formulate
- Bibliografie
Extras din curs
1. INTRODUCERE
Abordarea domeniului educaţional din perspectivă managerială nu este doar o „modă”
ci este o necesitate. Procesul educaţional, în structurile formale şi nonformale se supune
rigorilor oricărui demers menagerial, întrucât presupune acţionea completă, complexă şi
nuanşată a tuturor funcţiilor manageriale şi reprezintă un câmp de manifestare a tuturor
aspectelor specifice acţiunii manageriale.
2. CONCEPTE FUNDAMENTALE
Problematica implicată în managementul educaţional presupune utilizarea urmǎtoarelor
concepte fundamentale, care vor fi definite în continuare: management, manager şi
lider, ciclu managerial, funcţie managerială, conducere, conducere operaţională,
conducere de către lider („leadearship”), organizaţie, misiune, viziune, eficacitate,
economicitate, eficienţâ, efectivitate.
1.1. Managementul
Managementul reprezintă conducerea formală a unei organizaţii (instituţii) sau a
unei/unor părţi din aceasta prin coordonarea activităţii indivizilor şi a grupurilor umane,
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (instituţiei) sau ale subcomponentelor
respective (Iosifescu, [21, p. 19]).
1.2. Managerul şi liderul
Managerul şi liderul sunt două concepte utilizate uneori ca sinonime, dar care se disting
prin note specifice [1, 15, 19]. Ele sunt concepte diferite, dar care se suprapun pe o zonă
considerabilă (Adair, [1, p. 54]), zonă ce are tendinţa să se lărgească în ultimul timp.
Cuvintele <manager> şi <lider> sunt metafore reprezentând cele două extremităţi
ale unui continuum. <Managerul> tinde să reprezinte extremitatea continuum-ului care
se focalizează pe aspectele : analitic, structurat, controlat, deliberat, ordonat, în vreme
ce <liderul> tinde să reprezinte focalizarea pe aspectele: vizionar, experimental, flexibil,
mai puţin aflat sub control riguros, creativ (Hickman, [19, p. 7]).
Astfel, managerul este personajul care îşi foloseşte mintea pentru a rezolva problemele
de perspectivă şi curente ale organizaţiei conduse iar liderul este personajul care aduce
în activitatea de conducere trăirile afective în sprijinul rezolvării aceloraşi probleme.
Categoric că şi managerii şi liderii au minte şi suflet deopotrivă, dar accentul este
pus în maniere diferite. Mintea rezolvă aspectele analitice, structurale, ordonate ale
sarcinii; sufletul reprezintă aceeaşi sarcină, dar privită în perspectivă, pasional, creativ,
flexibil [19, p. 7].
În vreme ce mintea managerului este preocupată de stabilirea strategiei, sufletul
liderului este îndreptat spre punerea acesteia în practică şi spre construirea culturii organizaţiei.
Mintea managerului rămâne în alertă permanentă faţă de posibilele pericole ce
pot determina eşecul strategiei propuse, în vreme ce liderul îşi foloseşte resursele pentru
a fructifica la maximum oportunităţile activităţii. Liderul are tentinţa de a privi departe
în viitor, cu entuziasm şi creativitate; managerul face o analiză atentă a fiecărui pas spre
3. NIVELURI MANAGERIALE şi TIPURI DE MANAGERI ÎN
DOMENIUL EDUCAŢIONAL
8
viitor. Managerul tinde să fie preocupat de rezultatele concrete ale strategiei elaborate;
liderul se eliberează de povara rezultatului propriu-zis, considerând că satisfacţia rezultată
din activitate înseamnă mai mult decât rezultatul în sine (în special partea sa materială).
Managerul are tendinţa de a conserva resursele organizaţiei, de a le utiliza raţional
în vreme ce liderul este dispus să rişte [19, p. 13].
Cele mai noi teorii par a sugera că managerii ar trebui să fie orientaţi în mai mare
măsură către aspectele specifice unui lider [19, p. 13].
Hickman nu este de acord cu această tendinţă; el consideră că cele două faţete (raţională
şi afectivă) au resursele lor deosebit de importante pentru activitatea de conducere, că
ele trebuie să fie complementare, să-şi pună împreună punctele forte şi să-şi minimalizeze
reciproc slăbiciunile tinzând către ceea ce metaforic este exprimat prin sintagma obţinerii
rezultatelor de tipul: “unu plus unu fac trei”.
Conceptograma 1.
Fig. 1. Relaţia manager-lider (minte-suflet).
Aplicaţie
Completaţi cu cel puţin trei trăsături partea de manager şi, respective, pe cea de lider.
Găşiţi o trăsăură din zona de intersecţie.
1.3. Ciclul managerial
Ciclul managerial reprezintă un nivel de raportare analitică asupra procesului managerial.
El cuprinde o perioadă de timp în cadrul căreia se poate face analiza acţiunii complexe
şi complete a întregului sistem de funcţii manageriale. În domeniul şcolar poate fi
reprezentat de ora şcolară, de semestrul şcolar, de anul şcolar, de ciclul de învăţământ,
fiecăruia revenindu-i o anume specificitate a manifestării sistemului funcţiilor
manageriale.
1.4. Funcţia managerială
Funcţia managerială reprezintă o clasă de activităţi specifice unui sistem
organizaţional, destinat satisfacerii unei cerinţe (necesităţi) funcţionale a întregului
sistem [21, p. 18].
Manager
Lider
9
Funcţia este prioritară în raport cu subsistemul organizaţional care o îndeplineşte; existenţa
unei componente organizatorice în sine este mai puţin importantă decât funcţia pe
care aceasta o îndeplineşte. În literatura de specialitate apar concepţii diferite referitoare
la sistemul funcţiilor manageriale. În general însă, se pot distinge două dimensiuni esenţiale
după care se clasifică aceste funcţii [ 21, p. 18]:
- Dimensiunea sarcină care cuprinde funcţiile ce satisfac acele nevoi derivate din
raţiunea existenţei organizaţiei respective; acestea sunt denumite “funcţii miez”
(Duncan, citat în [21, p.18]) ale managementului prin care sunt atinse finalităţile
organizaţionale. Din această categorie fac parte: proiectarea, organizarea,
conducerea operaţională şi controlul.
- Dimensiunea umană care cuprinde acele funcţii ce satisfac nevoile indivizilor şi
ale grupurilor apartenente organizaţiei respective. Ea se realizează prin:
o raportare la individ, pentru satisfacerea nevoilor căruia managerul realizează
funcţii de motivare, participare, formare- dezvoltare personală;
o raportare la grup, pentru satisfacerea nevoilor căruia managerul realizează
funcţiile de: organizare a grupurilor, de negociere şi rezolvare a conflictelor,
formare- dezvoltare a echipelor.
1.5. Conducerea
Conducerea reprezintă o clasă specifică de activităţi umane, caracterizate prin
separarea neexclusivă a conceperii şi supervizării de realizarea lor efectivă (Iosifescu,
[21, p. 7]).
Această separare se poate realiza:
- la nivel reflexiv, adică referitor la propria activitate, ceea ce face posibilă
autoconducerea; în acest caz aceeaşi persoană concepe activitatea, o realizează
efectiv şi constată atingerea scopului propus;
- la nivel tranzitiv, adică referitor la activitatea altor persoane sau grupuri de
persoane/organizaţii); în acest caz separarea poate fi:
o absolută, atunci când conceperea şi supervizarea este realizată de o persoană/
grup de persoane, în vreme ce punerea în practică a activităţii aparţine
unei persoane (grup/organizaţii) distincte; această ipostază corespunde
definirii clasice a conducerii;
o relativă, atunci când separarea dintre concepere/supervizare şi realizarea
acţiunii nu este netă ci poate să varieze de la o acţiune la alta şi chiar de la un
moment la altul al aceleiaşi acţiuni; este cazul conducerii participative sau al
conducerii pe bază de expertiză.
Conducerea poate fi:
a:
- formală, atunci când persoana sau grupul conduc în virtutea poziţiei în ierarhia unei
organizaţii, în virtutea unui statut anume, care implică dreptul, autoritatea şi chiar
obligaţia de a conduce;
- informală, atunci când persoana care conduce este aleasă în calitatea de conducător
(lider) prin consensul membrilor grupului de apartenenţă. Liderul are puterea de a
conduce. În multe cazuri, conducerea formală şi cea informală aparţin aceleiaşi
persoane.
10
b:
- directă - de la o persoană (grup) la alta (altul);
- indirectă - exercitată prin intermediari (persoane, grupuri, structuri formale) care
transmit deciziile şi raportează îndeplinirea lor.
1.6. Conducerea operaţională
Conducerea operaţională reprezintă utilizarea concretă şi coordonarea (la nivel formal
sau informal) a resurselor umane şi non-umane (financiare, materiale, informaţionale şi
de timp), în vederea aplicării planului stabilit, în vederea obţinerii rezultatelor scontate
[21, p. 8].
1.7. Conducerea de către lider („leadership”)
Conducerea de către lider („leadership”) reprezintă altceva decât o problemă de statut
pasiv, sau de combinaţie între diferite trăsături ale liderului. Ea este mai degrabă o relaţie
specifică de muncă între membrii unui grup, în care liderul îşi dobândeşte statutul
prin participare activă şi prin demonstrarea capacităţilor sale de a realiza sarcini, în
urma cooperării cu ceilalţi (Stogdill, 1948, citat în [38, p. 221]).
1.8. Organizaţia
Organizaţia reprezintă o colecţie structurată de resurse umane şi nonumane dirijate spre
realizarea unor finalităţi prestabilite. O organizaţie constă, în esenţă, din scop (scopuri),
structură (de comunicare, de decizie, de roluri, de putere etc.) şi din interacţiuni-relaţi
realizate efectiv în cadrul structurii formale sau în afara acesteia [21, p. 27].
1.9. Misiunea
Acest concept este greu de definit fără o referire la ceea ce reprezintă componentele sale
principale (Kenneth,B., 1998). Aceste componente sunt:
- raţiunea de a fi a organizaţiei şi principala ei finalitate;
- finalităţile intermediare derivate din finalitatea principală (ultimă);
- valorile, credinţele, filozofia organizaţiei;
- standardele comportamentale împărtăşite de către conducători şi de către ceilalţi
membri ai organizaţiei;
- propria percepţie a organizaţiei, identitatea sa;
- imaginea publică a organizaţiei;
- localizarea sa (locaţia);
- specificul metodologic şi tehnologic al activităţii organizaţiei;
- preocuparea pentru supravieţuire.
Prin raportare la aceste elemente componente, misiunea ar putea fi definită ca o
rezultantă a conştientizării de către membrii organizaţiei a raţiunii acesteia de a fi, a
finalităţilor presupuse de existenţa şi activitatea organizaţiei; aceste finalităţi sunt
dependente de filozofia organizaţiei, concretizată în valori, credinţe, standarde
comportamentale, de imaginea de sine şi de cea publică ale organizaţiei, de contextu
Bibliografie
Adair, J., 1989, Not Bosses but Leaders, Kogan Pages, London, UK.
2. Atkinson, P., Nancy, J., 1990, The Management Profile, Assesor’s Manual,
Texas A&M University, USA.
3. Bush, T., West-Burnham, J., 1994, The Principles of Educational
Management, EMDU, Longman, University of Leicester, UK.
4. Cranford, M., Kydd, L., Parker, S., 1994, Educational Management in Action,
PCP, Liverpool, UK.
5. Creemers, B.P.M., 1994, Effective Instruction as a Basis for Effective
Education in Schools. In: Tijdschrift voor Oderwijsresearch, Vol. 19 (1994),
Nr. 1, pp. 3-16.
6. Day, C., Johnston, D., Whittaker, P., 1985, Managing Primary Schools, Harper
Education Series.
7. Dennison, B., Kirk, R., 1990, Do, Review, Learn, Apply, Blackwell Education,
Oxford, England.
8. *
*
* Development Planning, A Practical Guide, 1991, Department of Education
and Science, UK.
9. Duke, D., 1987, School Leadership and Instructional Improvement, Randome
House, NewYork, USA.
10. Dunham, J., 1995, Developing Effective School Management, Routlage,
London, UK.
11. Dunham, J., McPherson, 1992, Educative Leadership. A Practical Theory for
New Administrators and Managers,The Falmer Press, London & Washington
DC.
12. Earlandson, D.A., Atkinson, N.J., Allen, St., 1990, The Management Profile, A
Handbook for the Development of Managing Skills, Texas A&M University,
College of Education, USA.
13. Eisner,W., Elliot, 1986, The Art of Educational Evaluation.A Personal
View,The Falmer Press, Philadelphia, USA.
14. Ellis, M., O’Driscoll, N., Pilbeam, Ad., 1991, Meetings and Discutions,
Longman.
15. Ellis, M., O’Driscoll, N., Pilbeam, Ad., 1990, Socializing, Longman.
16. Elsner, D., Poster, C., 1996, Educational management Today, PCP, London,
UK.
17. Everard, K.B., Morris, G., 1996, Effective School Management, ediţia a treia,
3
PCP, London, UK.
Preview document
Conținut arhivă zip
- Managementul organizatiei scolare si managementul clasei de elevi.pdf