Managementul Resurselor Umane

Introducere

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele elemente care le demonstrează sunt următoarele:

a) forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsura hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic – financiar şi informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

Scopul şi obiectivele disciplinei

Cursul îşi propune ca obiective principale:

- prezentarea fondului principal de cunoştinţe ce constituie conţinutul managementului resurselor umane;

- abordarea unitară a complexei şi, adesea, controversatei problematici referitoare la manageri şi managementul resurselor umane,

- tratarea problematicii aferente prin prisma necesităţilor şi realităţilor organizaţiilor din România.

Bibliografie

Chişu A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002;

Cole A. G.: Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000;

Grecu I., Grecu Gh. – Management general, Editura Europolis, 2004

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004;

Note de curs

Tipuri de manageri şi stiluri de conducere

Managerii sunt persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.

Preocupările unui manager în cadrul firmei:

-iniţiază acţiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe un nivel ie¬rarhic superior poziţiei ocupate;

-deciziile şi acţiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenţează decizule şi acţiunile altor persoane amplasate, firesc, în ipostaze ierarhice inferioare managerului. Totodată. acestea sunt "produsul" exercitării proceselor de management şi ale fiecărei funcţii în parte (pre¬viziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare);

-adoptarea de decizii sau iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel supenor urmăresc realizarea de obiective şi se derulează în contextul unor sarcini, competenţe şi respon¬sabilităţi bine precizate, ce dau consistenţă postului ocupat.

-adoptă de cizii cu o intensitate mai mare sau mai mică, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află.

Relaţia manager-subordonat

Managerul se deosebeşte de executanţi în sensul că:

• la nivelul său se manifestă dubla profesionalizare; un manager trebuie să fie, concomitent, un bun specialist în domeniul în care s-a pregătit şi un profesionist în management;

• munca managerului, mai ales a celui plasat în eşalonul superior, are un caracter inedit, situaţiile în care acesta este pus, în care este solicitat să decidă sau să acţioneze fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul că munca managerului este una extrem de interesantă, ce iese din sfera rutinei şi provoacă celui care o prestează o ănumită atractivi¬tate;

• managerul trebuie să dovedeasă, prin comportamentul său, că este un exemplu pentru cei din jur, mai cu seamă pentru cei conduşi nemijlocit. Prin aceasta a nu se înţelege că un manager populist, "mult mai ataşat problemelor celor din subordine", este preferat altui tip care se manifestă atitu¬dinal diferit faţă de oameni;

• ponderea cunoştinţelor de management este, evident, superioară în comparaţie ce cele deţinute de executanţi. In această privinţă insistăm pe faptul că managementul trebuie cunoscut nu numai de cei care-1 exercită, ci şi de cei aflaţi în ipostaza de executanti, de subordonaţi; astfel, se creează premise favorabile pentru "judecarea" realistă a muncii managerului, prin rezultatele obţinute de acesta;

• obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonaţilor; de aceea şi sarcinile, competenţele (autoritatea oficială) şi reponsabilităţile specifice unui post de manager sunt superioare sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor posturilor de execuţie din subor¬dine. Această superioritate trebuie abordată atât prin „cantitatea" elementelor de definire a posturilor de management şi execuţie, cât şi prin importanţa lor, mult mai mare în cazul ma¬nagerilor

Competenţa managerilor

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să îndepli¬nească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă "libertate decizională si acţională".

Abordarea competenţei tre¬buie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus.

Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze:

-competenţă profesională, alimentată, la rândul său, de cunoştinţe profesionale şi de calităţi şi aptitudini profesionale;

-competenţă managerială, dată de cunoştinţele de management şi calităţile şi aptitudinile manageriale, ambele obligatorii în proporţii variabile, pentru orice manager, indiferent de plasarea într-o ierarhie.

Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt:

-tipul sistemului managerial al firmei

-personalitatea managerilor

-amploarea competenţelor acordate acestora

-potenţialul şi personalitatea subalternilor

-natura proceselor de muncă

-cultura firmei

-intensitatea şi conţinutul organizaţiei sindicale

Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.

În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim trei tipuri de manageri:

-participativi

-participativi-autoritari

-autoritari