Mutații și Schimbări în Managementul Strategic al Resurselor Umane la Nivelul Corporațiilor Multinaționale

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viaţă intimă şi cu variate disponibilităţi de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conştiinţă modelată valoric şi aptă de valorizări superioare.

1. Europa – nucleul transnaţionalizării

Globalizarea pieţelor sporeşte riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ şi calitativ. De la firma performantă se aşteaptă astăzi aptitudinea recompoziţiei structurale şi calitative ale activităţilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne şi externe. Nu există strategie universală de urmat pentru dezvoltarea noilor activităţi. Totul depinde de contextul particular al interiorului şi exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi de devotamentul salariaţilor faţă de organizaţie.

Toţi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creşterea performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative.

Referitor la resursele umane, există eforturi naţionale de armonizare a practicilor organizaţionale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îşi aduc proprii angajaţi în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”.

“Investitorii în oameni“ au patru priorităţi:

- Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii activităţi;

- Evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a spori eficienţa în viitor;

- Responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaţionale;

- Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor angajaţilor.

Fig. 1 – Consecinţele economice ale internaţionalizării firmei

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun, creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei, comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane şi, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei.

Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii sociale în Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaţionalizare” de către Jules J. Ivan Dijck . Procesul accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi reflecţia critică asupra preferinţelor şi stilurilor manageriale naţionale. Reînnoirea managementului prin învăţare transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi posibilitatea elaborării unui model de management distinct în UE.

Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaţionalizare în anii ’90:

- sporirea operaţiilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor în Europa;

- mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi manageri, cu cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi realităţi “europene”;

- creşterea competiţiei între firme, care devine mai puternică decât cea dintre ţări;

- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaţionale de afaceri (cercetare-dezvoltare, resurse umane, logistică, raţionalizarea sistemelor de producţie) şi cerinţele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienţi şi responsabilitate socială) în cadrul noilor şi vechilor CMN;

- devin evidente provocările şi dilemele „managementului diversităţii”. Utilizarea raţională şi strategică a tuturor resurselor (capital, oameni, informaţii, cunoştinţe) independent de frontiere trebuie contrabalansată cu necesitatea menţinerii unei diferenţieri între regiuni (în termenii pieţii, culturii sociale şi politicii). Noul paradox este căutarea unei soluţii transnaţionale în domeniul organizării, relaţiilor între companii şi guverne, resurselor umane şi culturii;

- se modifică structura organizaţională a marilor corporaţii multinaţionale: CMN încearcă să depăşească matricea statică a strategiilor de produs (concepute şi dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în ţara de origine) şi să-şi stabilească operaţii locale de producţie şi vânzare în organizaţii “naţionale” din diversele ţări gazdă. CMN construiesc reţele şi proceduri transnaţionale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea şi coordonarea produsului. Internaţionalizarea şi transnaţionalizarea pe planul funcţional al cercetării-dezvoltării, managementului resurselor umane şi logisticii devin condiţii de participare în noua competiţie globală. Aceasta conduce la implicarea noilor specialişti şi manageri din diferite ţări prin sarcini şi proiecte de grup, conferinţe, etc. în activitatea şi pregătirea mondială;

- nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privinţa drepturilor lucrătorilor (informare şi consultare), mobilităţii personalului şi aspectelor legale şi socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltării afacerilor internaţionale va determina, în mare măsură, structura organică a forţei de muncă europene.

1.1. Căutarea excelenţei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective şi sisteme manageriale, fundamentate pe valorile şi stilurile de viaţă europene, însă comparabile cu sistemele americane şi japoneze. Reformarea managementului se confruntă cu următoarele probleme:

- creşterea eficienţei economice: productivitate, calitate şi flexibilitate;

- transformarea mai bună şi mai rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în produse noi sau îmbunătăţite;

- integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producţiei şi marketingului cu prioritate a managementului specialiştilor şi a inovaţiei;