Opțiunile Strategice ale Întreprinderii

1. Strategia de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea resurelor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat.

Această strategie este caracteristică întreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în întreprinderile nou înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.

În întreprinderile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimentală redusă permite creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilor de producţie şi distribuţie a produselor.

În acelaşi timp, se crează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaţie şi metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complexă.

Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redusă, concentrându-se în principal pe îmbunătăţirea performanţelor tehnice ale produselor fabricate. În aceste condiţii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.

Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de preţ adoptată de întreprindere.

Un avantaj important al aplicării unei strategii de specializare constă în faptul că ea asigură o complexitate redusă a gestionării întreprinderii. Gestionarea simplificată permite managerilor să-şi concentreze eforturile asupra opţiunilor fundamentale ale întreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. În acelaşi timp, se realizează o anticipare mai bună a evoluţiilor şi tendinţelor mediului, asigurându-se astfel condiţii pentru o adaptare permanentă a întreprinderii la schimbările survenite în cerinţele şi exigenţele clienţilor.

Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce în discuţie şi faptul că diversitatea scăzută a activităţilor executate facilitează fundamentarea obiectivelor şi orientărilor strategice ale întreprinderii.

Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia întreprinderii şi nivelul performanţelor sale economice.

În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate în producţie determină o rigiditate organizaţională. Aceasta afectează capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbările frecvente care intervin în mediul concurenţial şi o împiedică să sesizeze noile posibilităţi de dezvoltare a activităţii ei.

Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune şi a preocupărilor întreprinderii asupra unui singur produs fabricat şi comercializat. În aceste condiţii, o modificare importantă care se produce în mediul întreprinderii poate înrăutăţii foarte grav situaţia sa economico-financiară, în cazuri extreme punând în discuţie însăşi supravieţuirea ei.

2. Strategia de diversificare

Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.

Această strategie este caracteristică întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. În acest condiţii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzură morală, ceea ce determină înnoirea lor la intervale mici.

De asemenea, ea este folosită în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care furnizează un evantai larg de produse pentru pieţe restrânse.

O astfel de strategie, poate fi adoptată în anumite condiţii specifice, ca de exemplu:

- se intenţionează o repartizare eficientă a riscurilor, prin aplicarea unei politici a „micilor pachete”;

- se doreşte realizarea unui echilibru satisfăcător al fluxurilor financiare generate de diverse activităţi din cadrul unei întreprinderi;

- produsele tradiţionale au o tendinţă de stagnare ca urmare a apariţiei unor produse de substituţie, a creşterii concurenţei sau a scăderii cererii;

- profiturile obţinute în cadrul unor activităţi de bază ale întreprinderii sunt mai mari decât resursele financiare ce urmează a fi investite pentru a le asigura creşterea etc.

În acelaşi timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială.

În primul rând, această strategie se caracterizează printr-o lipsă de coerenţă între diferitele activităţi executate la nivelul unei întreprinderi. Acest fapt împiedică dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.

În al doilea rând, ea măreşte gradul de complexitate al procesului managerial, generând dificultăţi în gestionarea unui conglomerat, în cunoaşterea şi stăpânirea corespunzătoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcţionale şi de producţie.

Peter Drucker evidenţiază în lucrările sale dilema diversificării: „care este cea mai mică diversificare de care întreprinderea are nevoie pentru a rămâne o entitate rentabilă şi capabilă să lupte cu succes cu concurenţa” şi „care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate suporta, ţinând seama de complexitatea suplimentară”

O mare parte dintre specialişti afirmă că diversificarea este cerută de divizarea riscurilor, fiind justificată atunci când asigură crearea unei bogăţii economice prin efectele sinergetice financiare.