Strategii de firmă

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZA ÎN

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Contextul economico-social actual

Traim într-o perioada caracterizata prin schimbari rapide si deseori imprevizibile care succint, se remarca printr-o serie de consecinte nefavorabile, traumatizante:

1. Evolutia mediului cu modificari fundamentale:

a.) În context tehnico-economic: doar aprecierile cantitative nu mai pot defini complexitatea si nivelul dezvoltarii organizatiei si a societatii. Abordarile calitative contureaza un orizont mai real, devenind imperios necesare cu toate ca au un grad ridicat de subiectivism si sunt deseori utilizate pentru a justifica si nu pentru a directiona.

b.) În context social: criza de identitate se accentueaza, indivizii si colectivitatile nu mai percep elementele de progres. Obiectivele si idealurile personale sunt tot mai greu de definit iar rata insatisfactiilor este în continua crestere.

c.) În context ecologic: degradarea mediului reprezinta o realitate dura si ireversibila. Politica ecologica nu se poate zona, reprezinta o problema de interes global, fiind conditionata de cunoastere, educatie si resurse financiare.

2. Noile conditii ale întreprinderii:

a.) Lipsa de motivare. Motivatia reprezinta o problema individuala si de situatie, iar managementul prin anticipatie propus de Jean Carlzon [11] este înca departe de a fi perceput, însusit si aplicat;

b.) Lipsa de încredere fata de conducatori si institutii. Conducatorii sunt principalii exponenti ai institutiilor, care deobicei impun conditii restrictive, pretind contributii financiare tot mai mari, se delimiteaza de responsabilitati, creând sentimentul instabilitatii si inutilitatii lor în rândul maselor populare.

3. Managementul si cerintele sale prioritare:

a.) Chiar daca responsabilitatile manageriale sunt clar definite, deseori întâlnim situatii când nu sunt asumate si respectate de catre conducatori si actionari; criza de etica manageriala se accentueaza într-o lume în care coruptia, santajul, produsele subcalitative si degradarea mediului reprezinta doar câteva consecinte nefaste;

b.) Managementul strategic prin actiunile sale trebuie sa conduca la obtinerea eficientei, eficacitatii si excelentei în afaceri [30], asigurând cadrul pentru participarea voluntara a angajatilor la viata organizatiei, printre dezideratele strategice majore regasindu-se si politica privind crearea unei culturi organizationale care sa sustina demersurile de viitor al întreprinderii;

c.) Renuntarea la conceptiile mecaniciste în organizare si conducere. Analizele recente ale lui Pascal Athos [10] asupra influentei filozofiei traditionale orientale în management arata ca „managementul japonez si american se aseamana 95% si totusi filozofiile manageriale sunt diferite în toate aspectele esentiale”. Daca luam ca baza de comparatie atitudinile fata de teoria celor 7 S ai firmei Mc Kinsey, divergentele esentiale dintre cele doua scoli manageriale sunt remarcate la patru factori: metode, stiluri, grupuri de lucru si obiective superioare. Conform unei logici rationale, în managementul japonez elementele calitative rezultate din dimensiunea psihologica intervin la nivel de eficacitate asigurând îndeplinirea obiectivelor stabilite; omul japonez revine în centrul preocuparilor conducatorilor, punându-se accent prioritar pe inovatiile sociale. În acest context se poate concluziona ca strategia si cultura organizationala reprezinta filozofia noului management care determina si sustine înlocuirea preceptelor tayloriste în practica organizarii si conducerii întreprinderilor industriale.

1.2. Continutul managementului strategic

Studiul si elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaza din perioada anilor ’60 ai secolului XX, când s-au cautat explicatii cu privire la rezultatele diferite obtinute, dupa aceeasi perioada de functionare, de firme cu un start si potential asemanator din punct de vedere tehnic si economic. Concluzia confirma faptul ca rezultatele au fost conditionate de modul în care fiecare firma în parte si-a pregatit si si-a pus în practica politica de viitor: firmele care au avut un program au obtinut rezultate bune pentru ca si-au impus obiective clare, au gasit procedurile avantajoase, materializând sistemic si etapizat politica respectiva.

Întreprinderea reprezinta o organizatie de tip special, creata pentru a realiza profit si care îsi desfasoara activitatile într-un mediu extern ce contine numerosi factori de risc. Factorii de risc, pe baza lucrarilor stiintifice, a cercetarilor si a practicii manageriale pot fi identificati, cuantificati, atenuati sau chiar anulati. Toate actiunile sistemice, sistematice si rationale prin care se determina politicile de viitor ale firmei tin cont de modificarile din mediul intern si extern al întreprinderii, date primordiale pe baza carora se cladeste teoria si algoritmul managementului strategic, componenta fundamentala a stiintei conducerii.

Managementul strategic reprezinta un ansamblu de actiuni specifice conducerii de vârf a întreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaza, evalueaza si elaboreaza caile ce asigura materializarea acestora, definind cadrul de implementare si dezvoltare, resursele si mijloacele necesare, nominalizând responsabilii actiunilor si criteriile de apreciere a eficientei si eficacitatii demersurilor realizate. În perioada de început a managementului strategic, specialistii de la Harward Bussines School [18] au formulat trei teorii fundamentale care îsi mentin actualitatea, reprezentând repere importante si pentru curentele moderne:

1. Strategia reprezinta un ansamblul de obiective, politici si planuri de actiune concepute si implementate pentru a îndeplini corespunzator scopurile propuse.

2. Strategia ca forma si continut, difera în functie de sectorul industrial si de tipul de întreprindere.

3. Strategia integreaza doua demersuri importante si egale ale conducerii: fundamentarea strategiei si punerea ei în practica.

Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o conduita specifica, care presupune luarea în considerare a unor factori esentiali de care depind rezultatele finale ale demersului strategic: