Teorii ale Managementului

In viziunea autorilor managementuului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) a conduce, a fi manager inseamna a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a controla.

Aceasta implica:

- diviziunea muncii, accentuarea specializarii individuale, cresterea productivitatii;

- autoritatea managerului si responsabilitatea individuala a angajatilor

- disciplina si ordine;

- unitate a comenzii, fiecare angajat avand un singur sef;

- unitate a directiei, toti angajatii av|nd acelasi plan de urmat, aceleasi obiective;

- interesul individual este subordonat celui general;

- sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivatia individuala pentru performanta;

- uziteaza sistemele centralizare / descentralizare in functie de afaceri si de personal;

- promoveaza echitate; stabilitatea personalului; initiativa;

- managerul este “creierul organizatiei”.

Viziunea clasica sugereaza ca managerii sa aiba relativ putini subordonati pentru a putea asigura controlul.

Managementul stiintific ( Frederick Taylor) sustine utilizarea unei cercetari atente pentru a determina gradul optim de specializare si de standardizare a sarcinilor de munca, ceea ce va face ca subordonatii sa lucreze eficient .

Aplicarea acestei optiuni cere:

- schimbarea responsabilitatilor pentru cei care muncesc si pentru manageri, acestia detin|nd intreaga putere;

- folosirea metodelor stiintifice care sa determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor;

- selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;

- pregatirea unor persoane pentru a deveni eficiente;

- controlul riguros al eficientei;

- perceperea angajatilor ca “unelte”;

- convingerea ca managerul g|ndeste pentru toti;

- punerea accentului pe aspectul cantitativ.

Birocratia este considerata de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizatie datorita urmatoarelor calitati: o linie de comanda stricta in care fiecare membru raporteaza unui singur superior; criterii de selectare si promovare bazate pe abilitati tehnice, impersonale; un set de reguli, reglementari si proceduri care asigura realizarea sarcinilor, indiferent cine este cel ce lucreaza efectiv; utilizarea specializarii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele tehnice; centralizarea puterii la vîrful organizatiei.

Miscarea resurselor umane (sau modul in care privim munca) realizeaza critica managementului clasic si a birocratiei sustin|nd stiluri manageriale participative si orientate spre nevoile salariatilor, deciziile sunt abordate din punct de vedere proactiv. Implica: - preocuparea pentru problemele angajatilor si dupa orele de program; - utilizarea fortei de munca la intrega sa capacitate, potentialitate; - sprijinirea concomitent a indivizilor si a organizatiei; - integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri; - transformarea structurilor organizatiei in functie de capacitatile nou dobandite de catre personal.

In managementul contemporan abordarea contextuala (situationala) castiga tot mai multi adepti. Abordarea contextuala (situationala ) a managementului recunoaste ca nu exista o singura cale corecta de a conduce si ca un stil de conducere potrivit depinde de cerintele situatiei concrete.

Conducerea situaţională deplasează accentul spre diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii. În spiritul acestei teorii nu se poate afirma că un stil anume este foarte bun. Important este ca stilul adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date.

Argumentul principal este acela că nu există un stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat. Principalul rol pe care îl are liderul este acela de a înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni. Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost îndeplinit. Stilul de leadership care şi-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor şi obţinerea recompensei. Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii. La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta , tot aşa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei.