Analiza concurenței și strategii competitive Kotler

CONCURENTA

Pentru crearea unor mărci puternice, este nevoie de o foarte bună cunoaştere a concurenţei - concurenţă care devine tot mai crâncenă, de la an la an. Noi tipuri de concurenţă apar din toate direcţiile: din partea concurenţilor globali, nerăbdători să obţină vânzări pe noi pieţe; din partea concurenţilor online, care caută modalităţi cu costuri eficiente de a-şi extinde distribuţia; din partea mărcilor private ale distribuitori lor şi a mărcilor de magazin, menite să ofere alternative cu preţuri mai scăzut; şi din partea unor extensii ale megamărcilor puternice, care Îşi valorifică atuurile pentru a intra În noi categorii. Să ne gândim cum s-a intensificat concurenţa pe piaţa blugilor.

Levi Strauss şi-a văzut vânzările scăzând continuu, de la un vârf care atinsese 7,1 miliarde $ in 1996, la aproximativ 4 miliarde $ in 2003, parţial din cauza concurenţei acerbe. Mărcile sale de blugi, exemplificate prin clasicul model 501, sunt lovite din toate părţile: de sus, din partea liniilor mai scumpe şi in mare vogă ale designerilor de modă gen Calvin Klein şi Tommy Hilfiger, dar şi ale magazinelor GAP; de jos, din partea mărcilor private mai ieftine şi foarte populare, cum ar fi Arizona, a detailistului JC Penney, şi Canyon River Blues, a detailistului Sears; dintr-o parte, de mărci tradiţionale şi bine ancorate pe piaţă, cum ar fi Wrangler şi Lee; şi din cealaltă parte, de linii moderne şi cu mare succes printre tineri, cum ar American Eagle, Bugle Boy, JNCO, Lucky şi Diesel. Marca Levi's se vede atacată din atât de multe direcţii, incât firma nici nu mai ştie În ce parte să se intoarcă! Pentru a putea concura mai bine, de curând a introdus linia Signature, care urmează să fie vândută prin magazine cu rabat cum ar fi Wal-Mart, şi linia ceva mai scumpă Premium Red Line, pentru magazine universale de lux, cum ar fi Nordstrom şi Neiman Marcus. Multe voci cu autoritate din domeniul marketingului s-au Întrebat, Însă, dacă nu cumva era cam târziu şi dacă marca Levi's va mai reuşi vreodată să-şi recapete poziţia de lider.

Pentru a-şi concepe şi implementa cele mai bune strategii posibile În privinţa poziţionării mărcilor, firmele trebuie să acorde cea mai mare atenţie concurenţilor lor. Pieţele au devenit pur şi simplu muit prea competitive, pentru ca firmele să-şi permită să se concentreze numai asupra consumatorului. Acest capitol analizează rolul jucat de concurenţă şi modul În care marketerii işi pot gestiona cel mai bine mărcile, in funcţie de poziţia ocupată pe piaţă.

Fortele concurentei

Michael Porter a identificat cinci forţe care determină atractivitatea intrinsecă pe termen lung a unei pieţe sau a unui segment de piaţă: concurenţii din ramura de activitate, concurenţii potenţiali, substitutele (produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpărătorii şi furnizorii. Pericolele sau ameninţările asociate acestor forţe sunt următoarele:

1. Amenintarea unei rivalităti acerbe în cadrul segmentului. Un segment este ne-atrăgător dacă pe el activează deja con-curenţi numeroşi, puternici sau agresivi. Devine încă şi mai neatrăgător, dacă este stabil sau în declin, dacă suplimentările de capacitate productivă se fac în proporţii mari, dacă nivelul costurile fixe este ridicat, dacă barierele de iesire sunt mari sau dacă firmele concurente au mari interese să nu părăsească segmentul. Aceste condiţii vor conduce la frecvente războaie ale preţurilor, la bătălii publici tare şi la introduceri de produse noi, racând costi-sitoare competiţia pe piaţă. Pe piaţa telefoanelor mobile s-a manifestat o concurenţă acerba, din cauza rivalitatilor de segment.

2. Ameninţarea intrării unor concurenţi noi. Gradul de atractivitate al unui segment variază cu înăltimea barierelor de intrare si de iesire. Segmentul cel mai atrăgător este segmentul în care barierele de intrare sunt mari şi cele de ieşire sunt mici. Puţine firme noi pot să intre în ramura de activitate, iar cele mai puţin performante pot să iasă uşor. Când atât barierele de intrare, cât şi cele de ieşire sunt mari, potenţialul de profit este şi el ridicat, dar firmele se confruntă cu mai mult: riscuri, deoarece concurenţii neperformanţi nu pot să iasă din segment şi se luptă sa supravieţuiască. Când atât barierele de intrare, cât şi cele de ieşire sunt mici, firmei: intră si ies din ramura de activitate rară dificultăti, iar câstigurile sunt stabile si scăzute. Cazul cel mai neatrăgător este atunci când barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, fiindcă firmele intră pe segment în timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu să iasă în perioadele de dificultate. Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate şi câştiguri reduse pentru toţi. Sectorul companiilor aeriene are bariere de intrare mici, dar bariere de ieşire mari, forţând roate companiile să se lupte din răsputeri în perioadele de declin economic.

3. Ameninţarea produselor de substituţie. Un segment este neatrăgător atunci când există sau pot să apară produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limitează preţurile şi profiturile. Firma trebuie să ţină sub supraveghere atentă tendinţele preţurilor. Dacă tehnologia avansează sau concurenţa se intensifică în aceste ramuri de substltuţie, este probabil ca preţurile şi profiturile din segmentul de referinţă să scadă. Autocarele Greyhound şi trenurile Amtrak şi-au văzut profitabilitatea ameninţată de dezvoltarea călătoriilor cu avionul.

4. Ameninţarea puterii crescânde de negociere a cumpărătorilor. Un segment este neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor de negociere este pe cale să crească. Ascensiunea giganţilor din comerţul cu amănuntul, cum ar fi Wal-Mart, i-a făcut pe unii analişti să conchidă că profitabilitatea potenţială a producătorilor de bunuri de consum preambalate se va vedea redusă. Puterea de negociere a cumpărătorilor creşte atunci când aceştia devin mai concen¬traţi sau mai organizaţi, când produsul reprezintă o fracţiune semnificativă din costurile cumpărătorului, când produsul este nediferenţiat, când costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt mici, când cumpărătorii sunt sensibili la preţ din cauza profiturilor scăzute sau când cumpărătorii pot să se integreze în amonte. Pentru a se proteja, vânzătorii pot să-i aleagă pe cumpărătorii cu putere minimă de negociere sau care îşi permit cel mai puţin să-şi schimbe furnizorii. O apărare mult mai bună constă în elaborarea unor oferte superioare, pe care cumpărătorii puternici să nu le poată refuza.