Planificarea Strategică de Marketing

1. Planificarea strategică de marketing

Adoptarea conceptului de marketing presupune raportarea continuă la piaţă, identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor în vederea satisfacerii lor mai bine şi mai eficient decât concurenţa.

Adoptarea conceptului de marketing presupune segmentarea pieţei (identificarea segmentelor de piaţă), alegerea segmentelor spre care firma îşi va orienta eforturile (ţintire) respectiv definirea ofertei cu care firma va fi prezentă pe piaţă (poziţionare). Adoptarea unei strategii de marketing, presupune definirea unor obiective strategice de marketing precum şi a modalităţilor de atingere a acestora, în contextul resurselor pe care firma le deţine şi/sau le poate accesa respectiv a caracteristicilor mediului extern (cu oportunităţile şi ameninţările aferente).

Planificarea strategică de marketing presupune un efort constant şi susţinut, la nivelul întregii firme. Aceasta presupune existenţa unei viziuni pe termen lung, a unei abordări strategice. Din păcate remarcăm la numeroase firme comerciale româneşti (mai precis întreprinderi mici şi mijlocii) accentul pus pe rezultatele pe termen scurt, în special cele financiare, fără a avea însă în vedere şi o cotă de piaţă deţinută respectiv o poziţie concurenţială.

La nivelul unei organizaţii se definesc strategii, aşa numite generale, care cuprind la rândul lor strategii la nivelul funcţiunilor firmei. Conceptul de strategie a apărut în anii ’60 şi începutul anilor ’70, promotorii acestuia fiind, printre alţii, General Electric, Harvard Business School şi Boston Consulting Group.

Planificarea strategică este o componentă majoră a strategiei firmei. Scopul acesteia este de a identifica răspunsuri la întrebarea: Cum ne putem poziţiona firma noastră pentru a câştiga un avantaj concurenţial substanţial- Atunci când a fost propus acest concept s-au definit şi o serie de instrumente specifice: modele de portofolii, strategii generice, modelul celor 5 forţe – introdus de Michael Porter etc.

A urmat însă perioada anilor 1980 când multe firme din ţările dezvoltate au cunoscut o serie de şocuri datorate mediului extern (inflaţie mare, embargou privind petroul, creşterea concurenţei internaţionale, în special din partea Japoniei etc.). Ca urmare, abordările tradiţionale privind strategia nu au mai fost de folos. Astfel a apărut o nouă abordare, ce poate fi sintetizată prin următoarea întrebare cheie: Cum putem să îmbunătăţim performanţele noastre operaţionale- Ca urmare a apărut mişcarea pentru calitate, accentul pe serviciile pentru clienţi, urmate într-un timp scurt de downsizing, benchmarking şi reengineering.

În 1996, un titlu mare din Business Week anunţa “Planificarea strategică: se întoarce! Reenginering- Reducerea costurilor- Întrebarea cheie este acum: Cum putem transforma industriile şi creşte afacerea noastră- Cartea Competing for the Future (1994) a fost cea mai bună reflectare a acestei abordări.

Prin planificarea strategică se înţelege “procesul de dezvoltare şi menţinerea a unei strategii potrivite obiectivelor şi posibilităţilor firmei şi respectiv oportunităţilor de marketing, aflate în continuă modificare” Observăm că planificarea strategică urmăreşte definirea activităţii firmei pe baza a ceea ce urmăreşte şi deţine, în raport cu ceea ce există pe piaţă.

Pornind de la definiţie apreciem că planificarea strategică presupune analiza a patru elemente: beneficiarii activităţilor firmei, procesele firmei, resursele firmei ţi firma însăşi.

Dacă la o primă vedere aceste elemente sunt “simple” şi avem o imagine clară a fiecăruia, în realitate aspectele urmărite ridică aspecte diverse şi complexe. Acest fapt este şi mai specific în cazul firmelor româneşti, care uneori nu-şi identifică clar beneficiarii lor (cu alte cuvinte “se adresează tuturor şi nimănui”), procesele firmei sunt limitate de capacităţile de producţie existente, adesea de volum mic, resursele sunt adesea în cantităţi mici (atât cele financiare, cât şi cele materiale, umane şi informaţionale – de aici se pune problema utilizării lor cât mai eificient şi eficace) sau nu există competenţe pentru utilizarea lor (nivelul de pregătire este relative scăzut, sau angajaţii nu sunt deschişi perfecţionării continue). În ceea ce priveşte firma însăşi, planificarea strategică se referă la: structura organizaţională, politica adoptată şi cultura organizatorică.

2. Mixul de marketing

Activitatea de marketing la nivelul unei firme cuprinde două componente mari, şi anume: studiul pieţei şi a comportamentului consumatorilor respectiv strategia de marketing. În fapt, strategia de marketing are la bază analiza mediului intern şi respectiv extern firmei. Ca urmare, definirea unei strategii de marketing, respectiv a obiectivelor de marketing dorite a fi atinse precum şi a modalităţilor de atingere a acestora este influenţată de calitatea studiului pieţei şi a comportamentului consumatorilor. Acestea din urmă, nu sunt însă acţiuni punctuale care se derulează cu o anumită frecvenţă. Ele sunt o activitate curentă la nivelul firmelor de succes de pe piaţă. În fapt, diferenţierea între un comportament activ şi unul reactiv al firmelor de pe piaţă se datorează tocmai modului în care deciziile sunt fundamentate (ele au la bază elemente previzionate sau sunt un răspuns la ceea ce există deja pe piaţă). Firmele de succes sunt preocupate de monitorizarea şi analiza concurenţei respectiv a consumatorilor actuali şi potenţiali, căutând să identifice elementele principale ce caracterizeazăactivitatea respectiv comportamentul în consum şi în achiziţie. În relaţia firmă – clienţi, una din tendinţele actuale este dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii pe termen lung, în vederea câştigării loialităţii clienţilor în contextul în care concurenţa este tot mai acerbă iar consumatorii tot mai bine informaţi şi selectivi. Ca urmare se trece de la o simplă tranzacţie la relaţie, în raporturile ofertant – beneficiar.