Negocierea și Medierea în Gestionarea Conflictelor în Organizații

INTRODUCERE

Problematica conflictelor organizaţionale în special si problematica comunicării si a comportamentului organizaţional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial. Acest demers ştiinţific şi-a propus o dureroasă privire comparativă între managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele şi modalităţile de soluţionare a conflictelor pentru aceştia, şi încă rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcţia managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo unde motivaţia materială nu este acordată în funcţie de nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în ştiinţele manageriale cât şi în psihologie, acolo unde nevoile existenţiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajaţii vor trăi într-o stare permanent conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersonale şi/sau conflicte de grup.

O organizaţie în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncţionale şi va avea dificultăţi de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistică" (o altă anomalie a managementului autohton) îl constituie lidership-ul participativ, consultarea şi informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o altă modalitate de a preveni şi/sau gestiona stările conflictuale în ţi dintre angajaţi.

În lucrarea de faţă mi-am propus şi o analiză atentă a surselor de conflicte organizaţionale: insuficienţa resurselor (mai ales în societatea de consum pe care o parcurgem, în care nevoile sunt supradezvoltate) şi sentimentul apartenenţei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipă, dar generator de conflicte în momentul în care fiecare angajat, membru al grupului consideră ca este superior, împreună cu întregul grup, cu cel puţin 50% nivelului eficacităţii mediei pe profesie şi celorlalte grupuri de apartenenţă din organizaţie. Evident că interrelaţionarea dintre aceste grupuri organizaţionale va genera conflicte. De asemenea, a fost analizată influenţa malefică a diferenţelor de status/putere/cultură asupra comportamentului organizaţional. Recrutarea de resurse umane ale căror competenţe personale depăşesc competenţele profesionale enunţate de fişa postului (supracalificate pentru postul respectiv) nu face altceva decât să genereze conflicte de status între respectivele resurse umane şi cele aflate pe poziţii ierarhice superioare.

Diferenţele de cultură organizaţională sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizaţie. În managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizaţională este încă o necunoscută haotică (organizaţiile fiind mult prea puţin preocupate să-şi creeze o imagine şi să se identifice prin acea imagine în faţa publicului ţintă). Astfel elementele de cultură organizaţională ar trebui să "sufere" de transparenţă, să fie cunoscute, în formă scrisă, de către resursele umane încă de la momentul recrutării/selecţionării acestora.

Schimbările de mare amploare şi diversitate din lumea contemporană au afectat şi România, aducând profunde modificări de natură politică, diplomatică, socială, financiară, economică, tehnică şi tehnologică, religioasă, informaţională, juridică, ecologică, militară etc.

Aceste modificări structurale au determinat creşterea frecvenţei şi intensităţii unor situaţii deosebite, pe care unii autori le consideră crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur şi simplu crize, conflicte de nivel personal, organizaţional, zonal, regional sau strategic.

Schimbările organizaţionale sunt considerate surse de conflicte funcţionale/benefice pentru organizaţia de apartenenţă. Lucrarea de faţă demonstrează că schimbările organizaţionale se pot transforma şi în conflicte disfuncţionale atunci când sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astăzi).

Acest demers ştiinţific, şi-a propus, în fine, să se constituie într-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizaţionale şi a comunicării/comportamentului instituţionalizat în mileniul trei.

Importanţa temei alese rezultă din complexitatea fenomenelor sociale care se desfăşoară în societatea contemporană.

Conflictele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizaţiei, al societăţii, până la nivel zonal. Conflictul înseamnă manifestarea unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate.

Conflictul ca parte firească a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative: creşte motivaţia pentru schimbare; ajută la identificarea problemelor şi a soluţiilor; creşte coeziunea grupului după soluţionarea comună a conflictului; creşte capacitatea de adaptare la realitate; oferă posibilitatea cunoaşterii şi dezvoltării unor deprinderi; dezvoltă creativitatea.

Conflictul face parte din existenţa noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm: „Conflictul este o parte inevitabilă a mediului…” .

Mediul social, atât de eterogen, diferenţiat şi imprevizibil, dar de care fiinţa umană are atâta nevoie în edificarea sa individuală şi socială, se dovedeşte a fi principala sursă de tensiuni şi conflicte, întrucât vine să-i nege propriile valori, aspiraţii şi idealuri, obligând-o să lupte permanent pentru satisfacerea, apărarea şi promovarea acestora.

CAPITOLUL I

CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE

Componentă inerentă a naturii vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte negative cât şi pozitive. Ele pot genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât şi coeziune.

"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin, fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească "pacea" şi "armonia"; toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maximal şi toată lumea este mulţumită. Acest "ideal" îşi are originea într-o concepţie de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de "raţionalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcţionarea unei societăţi. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăţilor totalitare, care considerau ca acceptabilă doar singură concepţie despre "lume şi viaţă". Orice opinie contrară este considerată ca "iraţională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele.

Faţeta managerială a totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de părinţii "managementului ştiinţific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia, deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere.

Ca urmare, conflictul la nivel organizaţional (dar şi social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcţiei manageriale de coordonare, influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa organizaţională.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale (şi despre societate) a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" şi că "factorul uman" (individual şi grupal) are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic.

Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" socială şi organizaţională să fie rezultanta "concilierii" unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă "raţionalitate", conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esenţială. Diferenţelor individuale şi culturale sunt, acum, considerate ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi şi, ca un corolar, descentralizarea administraţiei devine o prioritate.