Analiza comparativă a managementului resurselor umane din administrația statelor membre ale Uniunii Europene

Introducere

Într-o perioadă a globalizării și a transformărilor socio-economice, instituțiile publice trebuie să răspundă cerințelor din ce în ce mai ridicate ale cetățenilor folosind într-o manieră eficientă resursele limitate avute la dispoziție. În acest context, managerii din sectorul public își îndreaptă atenția către cea mai valoroasă resursă de care dispun - resursa umană, cea care poate asigura evoluția organizației și îndeplinirea misiunii acesteia (Lăzăroiu, 2015). Pe o piață a forței de muncă marcată de lupta organizațiilor pentru atragerea și păstrarea celor mai buni angajați, instituțiile publice se află într-o situație dificilă, fiind nevoite să compenseze resursele financiare limitate cu metode și tehnici de stimulare a angajaților care să implice costuri mai mici. Cu ajutorul unor politici și practici de resurse umane care îndeplinesc anumite standarde de calitate și utilizând eficient resursele pe care le au la dispoziție, instituțiile publice pot crea un mediu care să sprijine dezvoltarea continuă a angajaților, adaptarea la schimbare, comunicarea eficientă și în care bunii profesioniști să își dorească să lucreze. Tematica abordată în această lucrare este de actualitate atât la nivel național, cât și la nivel internațional, dat fiind faptul că, în ultimii ani, multe dintre statele Uniunii Europene au întreprins reforme semnificative în administrația publică, încurajând schimbarea sistemelor tradiționale de funcție publică, descentralizarea și flexibilizarea MRU, reducerea diferențelor dintre angajații din sectorul public și cei din sectorul privat sau reducerea ierarhiilor interne. Dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist și competitiv reprezintă o reală provocare și pentru instituțiile publice din România, care se confruntă cu un nivel ridicat de fluctuație a angajaților, reorganizări frecvente, reduceri de personal și întâmpină dificultăți în proiectarea de strategii pe termen mediu și lung.

În aceste condiții, managementul instituțiilor publice trebuie să identifice soluțiile potrivite pentru a stimula angajații să atingă standarde înalte de performanță, să consolideze devotamentul acestora față de organizație, să încurajeze inițiativa și implicarea activă, astfel încât să creeze premisele necesare pentru dezvoltarea individuală și pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaționale.

Concepte, modele și abordări privind managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane a cunoscut un proces amplu de dezvoltare începând cu jumătatea anilor ’80 în Marea Britanie și mai devreme în Statele Unite ale Americii, termenul de MRU fiind din ce în ce mai des folosit și înlocuind alți termeni, precum „managementul personalului” sau „relații de muncă”. Abordările teoretice și cercetările empirice în domeniu au confirmat ideea că MRU reprezintă o sursă unică de avantaj competitiv care influențează performanța organizațională, resursa umană având astfel șansa de a demonstra că poate contribui la succesul organizațional prin dezvoltarea unui rol strategic, participarea la furnizarea de servicii eficiente și facilitarea schimbării în cadrul organizației. Pinnington și Edwards definesc managementul resurselor umane, într-o manieră generală, drept o nouă abordare a modului în care angajații sunt gestionați la locul de muncă, în orice tip de mediu organizațional, chiar și în cazul muncii neremunerate sau voluntare. Armstrong pune accentul asupra laturii strategice a managementului resurselor umane și îl definește drept „abordarea strategică și coerentă a managementului celor mai valoroase active ale unei organizații - angajații săi care, în mod individual și colectiv, contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia”.

În opinia lui Deb, managementul resurselor umane reprezintă un proces complet, care presupune atât încurajarea dezvoltării angajaților și valorificarea abilităților și competențelor acestora, cât și asigurarea corelării cu obiectivele și strategia organizației astfel încât toți stakeholderii, inclusiv factorii de decizie, angajații, furnizorii sau clienții, să aibă de câștigat din punct de vedere social. În abordarea lui Pynes, managementul resurselor umane presupune proiectarea unor sisteme formalizate în cadrul organizației pentru a asigura utilizarea eficientă a cunoștințelor, competențelor, abilităților și a altor caracteristici ale angajaților în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. MRU constă în recrutarea, selecția, formarea și dezvoltarea, remunerarea și acordarea de beneficii, păstrarea, evaluarea și promovarea angajaților și relațiile de muncă din cadrul unei organizații. Pynes și Bagheri subliniază faptul că angajații reprezintă cea mai importantă resursă a unei instituții publice și, prin urmare, organizația se bazează pe competența și profesionalismul acestora. Bala este de părere că, în secolul al XXI-lea, managementul resurselor umane trebuie să joace un rol strategic în cadrul organizației, să contribuie la formularea și implementarea strategiei, iar practicile de resurse umane să fie proiectate în concordanță cu strategia organizațională și cu luarea în considerare a nevoilor resurselor umane. Berman et al. definesc managementul resurselor umane prin comparație cu „administrarea tradițională a personalului” și precizează că, spre deosebire de această abordare tradițională care vizează procesele interne - recrutarea, recompensarea, disciplina - și aplicarea regulilor și procedurilor specifice funcției publice, în cazul instituțiilor publice, managementul resurselor umane presupune o definire mai amplă, strategică și orientată asupra persoanei a managementului capitalului uman.