Managementul Costurilor Metodelor de Tip Total - Avantaje și Limite

CAPITOLUL 1

BAZELE MANAGEMENTULUI COSTURILOR

1.1. Definiţia managementului costurilor

Întrucât noţiunea de management al costurilor cunoaşte o varietate de definiţii, ne vom opri asupra aceleia care descrie activităţile pe care le implică controlul, analiza şi luarea deciziilor pe termen lung şi scurt care conduc la crearea de valoare pentru clienţi şi la reducerea costurilor aferente produselor, lucrărilor executate şi prestării serviciilor.

Managerii iau decizii ce privesc cantitatea şi tipul de material folosit, schimbările în procesele industriale şi schimbările în proiectarea produselor. Informaţiile furnizate de către sistemul de contabilitate ajută managerii să ia asemenea decizii, dar informaţiile şi sistemul de contabilitate nu constituie în sine managementul costurilor.

Managementul costurilor cuprinde o arie mult mai mare ce are în vedere reducerea continuă a costurilor. Planificarea şi controlul costurilor este adesea legat automat de venituri şi planificarea profitului. Managementul costurilor este strâns legat de strategiile utilizate de către managementul general şi modalităţile sale de implementare.

Cu alte cuvinte putem defini managementul costurilor ca fiind acel proces prin care întreprinderile utilizează calculaţia costurilor în vederea raportării sau controlului varietăţii costurilor aferente activităţii pe care o desfăşoară.

Ca parte a sistemului de contabilitate tradiţional, managementul costurilor are drept obiect de activitate colectarea, măsurarea, sistematizarea, analiza şi transmiterea informaţiilor necesare conducerii întreprinderii.

Ca parte a unui sistem integrat, managementul costurilor mai cuprinde în obiectul său de activitate pe lângă funcţiile contabilităţii manageriale şi funcţii economice precum: planificarea, monitorizarea, analiza şi controlul costurilor.

Pornind de la cele afirmate mai sus, putem lărgi aria de studiu a managementului costurilor şi îl putem defini ca fiind acel sistem de management care utilizează calculaţia costurilor în dublu scop: pe de o parte, colectarea, sistematizarea, analiza şi controlul costurilor iar pe de altă parte, formularea şi transmiterea informaţiilor sub forma rapoartelor sau a tablourilor de bord, necesare conducerii întreprinderii, în vederea luării deciziilor corespunzătoare pe termen scurt sau lung.

1.2. Funcţiile managementului costurilor

Principalele funcţii ale managementului costurilor identificate de către specialişti sunt următoarele:

1. Planificarea costurilor constă în anticiparea necesarului de resurse al unei întreprinderi în vederea elaborării bugetelor de cheltuieli în funcţie de structura organizatorică a întreprinderii şi de metoda de contabilitate de gestiune aleasă (pe centre de responsabilităţi, centre de cheltuieli, pe procese, pe activităţi, pe produse etc.). În literatura de specialitate, majoritatea managerilor au optat pentru structura organizatorică de tip transversal care prezintă avantaje net superioare comparativ cu structura ierarhic-funcţională sau clasică. Structura ierarhic-funcţională prezintă următoarele trăsături:

1. Activitatea este bazată pe control. Structura organizatorică clasică de tip ierarhic se caracterizează printr-o conducere autoritară care exercită toate funcţiile. Alocarea sarcinilor se realizează pe bază de dispoziţii.

2. Structura organizatorică este axată pe funcţiuni, al căror flux informaţional este preponderent vertical.

3. Atenţia este concentrată asupra problemelor interne.

4. Structura organizatorica este rigidă şi stabilă. Compartimentarea este inflexibilă şi se realizează doar pe: compartimente şi servicii funcţionale. Distanţa dintre vârful şi baza piramidei organizaţionale este mare, fiind alcătuită dintr-un număr mic de compartimente operaţionale. Ramificarea compartimentelor din punct de vedere al organigramei este foarte mare pe verticală.

Comparativ cu structura clasică, structura transversală prezintă următoarele trăsături:

1. Activitatea este bazată pe participare. Structura organizaţională de tip transversal se caracterizează printr-o conducere participativă, managerul colaborând cu subalternii săi. Alocarea sarcinilor se realizează pe bază de delegări.

2. Structura organizatorică este axată pe obiective, al căror flux este orizontal.

3. Atenţia este concentrată asupra influenţelor externe.

4. Structura organizatorică este flexibilă, orientată spre schimbări. Compartimentarea este flexibilă şi se poate realiza pe: procese, activităţi, clienţi, produse, servicii funcţionale, etc. Distanţa dintre vârful şi baza piramidei organizaţionale este mică şi este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi din compartimente funcţionale. Ramificarea compartimen-telor din punct de vedere al organigramei este foarte mare pe orizontală.

Funcţia de planificare a managementul costurilor presupune corelarea tuturor bugetelor întreprinderii (aprovizionare, producţie, desfacere etc.) cu întregul proces managerial în vederea analizei şi fundamentării deciziilor cu privire la politica preţurilor practicate, a segmentelor de pieţe şi de clienţi.

2. Evidenţa costurilor constă în înregistrarea cheltuielilor şi a costurilor, conform destinaţiei acestora, ţinând cont de criteriile de clasificare ale contabilităţii manageriale.

3. Controlul costurilor constă în compararea costurilor efective cu cele prestabilite sau antecalculate. Având la bază un sistem predeterminat, se pot delimita şi analiza cauzele abaterilor (în special cele negative!) care apar ca urmare a decalajelor înregistrate între activitatea efectivă şi cea planificată. Rolul cel mai important îl are contabilul (din cadrul compartimentului de contabilitate de gestiune) care se implică în planificarea şi formularea strategiei, ţinând cont de obiectivele stabilite de unitatea patrimonială.

4. Comunicarea informaţiilor cu privire la costuri. Informaţiile furnizate de către compartimentul de contabilitate de gestiune trebuie să fie clare, concise, simplificate sub raport al conţinutului informaţional (situaţii, tabele, grafice, rapoarte etc.), astfel încât utilizatorii lor (celelalte compartimente sau conducerea unităţii patrimoniale) să le poată înţelege cu uşurinţă şi utiliza în luarea deciziilor corespunzătoare. Compartimentul de contabilitate de gestiune deţine rolul im¬portant în cadrul „actului” de informare. Cunoscând foarte bine atribuţiile celorlalte compartimente cu care comunică şi cooperează în mod eficient, acesta contribuie şi la instruirea utilizatorilor care beneficiază de informaţiile necesare, dând dovadă de flexibilitate, pentru a răspunde rapid la schimbările apărute în mediul unităţii patrimoniale.

5. Raportarea informaţiilor prin intermediul rapoartelor sau a tablourilor de bord. Tabloul de bord reprezintă o modalitate de încadrare, selecţionare, aranjare şi prezentare a indicatorilor, care permite vizualizarea unei tendinţe de ansamblu în evoluţia urmărită. În funcţie de obiectivele pe care le stabileşte şi urmăreşte, fiecare manager îşi poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord, conformă cu responsabilităţile stabilite prin fişa postului. Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selecţionarea indicatorilor legaţi de costuri iar, pe de altă parte, pentru precizarea evoluţiei lor, constituind cea mai rapidă modalitate pentru generarea acţiunilor de îmbunătăţire a performanţelor unei întreprinderi.

6. Elaborarea strategiei legată de costuri. Tablourile de bord întocmite de către „managerul de informare” permit conducerii unităţii patrimoniale să reacţioneze rapid la problemele sau situaţiile neprevăzute întâlnite pe parcursul derulării activităţii.