Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL I

1.1 LOCUL DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE IN STRUCTURA ORGANIZATORICA A FIRMEI

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane.

Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele uşoare.

Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft, tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în domeniul de activitate ales.

În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham, sunt:

• Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor ce trebuiesc atinse;

• Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

• Dezvoltarea Resurselor Umane.

Principiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în lucrarea The Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate maximă; deşi există unii autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi Champy, noi considerăm că acest principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind evidentă în procesul de structurare a unei firme.

Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager, având autoritatea necesară pentru orientarea, şi coordonarea salariaţilor ce realizează aceste activităţi. Organizarea structurală a unei firme rămâne dependentă de mărimea ei, survenind două situaţii distincte:

a) în cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă întrucât vom întâlni uzual un singur nivel ierarhic, respectiv un singur decident în top care coordonează direct activitatea a n salariaţi; structura grafică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme se prezintă astfel:

b) în cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii interne a unei firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii teoretice.

În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilităţilor şi a autorităţii; se realizează, totodată , o mai eficientă comunicare în şi între grupuri prin definirea canalelor de comunicaţii.

A organiza activitatea unei firme înseamnă, înainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.

 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme. Aşadar, diviziunea verticală presupune „partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre baza ei, respectiv:

Cele mai importante principii ale organizării pe verticala piramidei sunt următoarele:

1. Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele; subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient în munca depusă cu cât este mai apropiat de locul de executare, respectiv delegarea de autoritate/responsabilitate devine obligatorie pentru firmele mari.

2. Principiul universabilităţii responsabilităţilor/competenţelor de la managerii de pe linie (managerii inferiori) până la şeful executiv (CEO, director general, preşedinte etc.);în virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviţi de responsabilitatea organizării activităţii subordonaţilor :