Cuprins
- CUPRINS
- CAPITOLUL I -INTRODUCERE
- NOŢIUNI DE BAZĂ ALE STRATEGIEI
- 1.1. ORIGINI ŞI CONCEPTE 1.1.1. Strategia conform lui George Steiner 1.1.2. Strategia conform lui Kepner - Tregoe 1.1.3. Strategia conform lui Treacy si Wiersema 1.1.4. Ce este strategia? 1.1.5. Deciziile sunt aceleaşi!
- 1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
- 1.3. PREZENT ŞI PERSPECTIVE ÎN DEZVOLTAREA ŞI STRATEGIA
- RESURSELOR UMANE DIN CADRUL ACTIVITĂŢII FIRMELOR
- 1.4. MUTAŢII ÎN STRUCTURA RESURSELOR UMANE
- 1.4.1. Transformarea muncitorului prelucrător în muncitor operator
- 1.4.2. Evoluţii structurale
- 1.5. TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
- 1.6. RESPONSABILITĂŢILE VIITOARE ALE MANAGERILOR
- 1.6.1. Cerinţe manageriale
- 1.6.2.Profilul managerului în viitor
- CAPITOLUL II
- STRATEGIA NAŢIONALĂ PRIVIND DEZVOLTAREA SERVICIILOR PUBLICE DE GOSPODĂRIE COMUNALĂ PE PERIOADA 2005 - 2008 ŞI PÂNĂ ÎN 2030
- 2.1. DATE GENERALE
- 2.2. EVOLUŢIA ÎN EUROPA A CONCEPTULUI DESPRE SERVICIILE
- PUBLICE DE INTERES ECONOMIC GENERAL
- 2.3. STAREA ACTUALĂ A SECTORULUI SERVICIILOR PUBLICE DE
- GOSPODĂRIE COMUNALĂ
- 2.3.1. Starea tehnică actuală a infrastructurii locale în alimentarea cu apă
- 2.3.2. Accesibilitatea serviciilor
- 2.3.3. Situaţia operatorilor în domeniul serviciilor publice de gospodărie comunală
- 2.4. CADRUL LEGISLATIV ŞI INSTITUŢIONAL PENTRU ORGANIZAREA,
- CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA SERVICIILOR PUBLICE DE
- GOSPODĂRIE COMUNALĂ
- 2.5. PRINCIPALELE OBIECTIVE ŞI PRIORITĂŢI ALE SERVICIILOR
- PUBLICE DE GOSPODĂRIE COMUNALĂ
- 2.5.1. Principalele obiective ale strategiei pe termen mediu (2005 - 2008) a
- serviciilor publice de gospodărie comunală
- 2.5.2. Evaluarea costurilor generale de implementare a strategiei pe termen mediu şi
- lung
- 2.5.3. Surse potenţiale de finanţare
- 2.5.4. Componenta legislativă şi de reglementare a sectorului serviciilor publice de
- gospodărie comunală
- 2.6. REFORMA MANAGERIALĂ ŞI ADMINISTRATIVĂ A SERVICIILOR
- PUBLICE DE GOSPODĂRIE COMUNALĂ
- 2.6.1. Raporturile între administraţia publică locală şi operatori
- 2.6.2. Procesul de reducere a numărului de operatori
- 2.7. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ CONTINUĂ
- 2.7.1. Principiile pregătirii profesionale a personalului care lucrează în domeniul
- serviciilor publice de gospodărie comunală
- 2.7.2. Acordul tripartit - soluţie de succes pentru susţinerea dezvoltării şi
- modernizării serviciilor publice de gospodărie comunală
- CAPITOLUL III
- CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL REALIZĂRII UNEI STRATEGII
- 3.1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
- 3.1.1. Analiza muncii, punct de plecare în planificarea resurselor umane
- 3.1.2. Metode de analiză a muncii
- 3.1.3. Fişa postului - scopuri şi importanţă
- 3.2. RECRUTAREA INTERNĂ A PERSONALULUI
- 3.3. INSTRUIREA PERSONALULUI
- 3.3.1. Procesul instruirii
- 3.3.2. Analiza nevoilor de instruire
- 3.3.3. Proiectarea instruirii
- 3.3.4. Evaluarea instruirii
- CAPITOLUL IV - STUDIU DE CAZ
- STRATEGIA DE DEZVOLTARE PE TERMEN MEDIU ŞI LUNG ÎN CADRUL REGIEI AUTONOME JUDEŢENE DE APĂ CONSTANŢA
- 4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A REGIEI AUTONOME JUDEŢENE DE APĂ CONSTANŢA
- 4.1.1. Scurt istoric
- 4.1.2. Obiectul de activitate
- 4.1.3. Dinamica principalilor indicatori
- 4.2. OBIECTIVELE ACTIVITĂŢII REGIEI
- 4.2.1. Organigrama regiei
- 4.2.2. Organizarea întreprinderii
- 4.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN STRATEGIA DE
- DEZVOLTARE A REGIEI
- CAPITOLUL V - CONCLUZII
- OBIECTIVELE PE TERMEN MEDIU ŞI LUNG ÎN CADRUL REGIEI AUTONOME JUDEŢENE DE APĂ CONSTANŢA
- 5.1. PREVIZIUNI ŞI PLANIFICĂRI ALE ACTIVITĂŢII LA NIVELUL REGIEI
- 5.1.1. Previziuni financiare
- 5.1.2. Previziuni în domeniul serviciilor
- 5.1.3. Politici de personal
- 5.1.4. Reducerea pierderilor
- 5.2. FUNCŢIA MANAGERIALĂ - OBIECTIVELE
- ANEXE
- ANEXA NR. 1 (ORGANIGRAMA REGIEI)
- ANEXA NR. 2 (FOAIA CALIFICATIVĂ)
- ANEXA NR. 3 (FIŞĂ DE POST)
- ANEXA NR. 4 (FIŞĂ DE POST)
- ANEXA NR. 5 (FIŞĂ DE POST)
- NOTAŢII
- BIBLIOGRAFIE
Extras din licență
1.1. ORIGINI ŞI CONCEPTE
Strategia este un termen care îşi are originea în grecescul strategia, care înseamnă ,,comanda generalului”. În domeniul militar, strategia se referă adesea la manevrarea trupelor pe poziţii înainte ca inamicul să fie efectiv angajat în luptă. În acest sens, strategia se referă la desfăşurarea de trupe. Odată ce inamicul este angajat, atenţia se schimbă către tactică. Aici, angajarea trupelor este esenţială. Substituiţi ,,resursele” trupelor şi transferul conceptului în lumea afacerilor începe să prindă formă.
Strategia se referă de asemenea şi la mijloacele prin care politica este afectată, luând în considerare faimoasa afirmaţie a lui Clausewitz că ,,războiul este continuarea relaţiilor politice prin alte mijloace”.
1.1.1. Strategia conform lui George Steiner
George Steiner, profesor de management şi unul din fondatorii ,,The California Management Review”, este considerat o figură cheie în naşterea şi dezvoltarea planificării strategice. Cartea sa, ,,Planificarea Strategică”[29], este aproape o biblie pe aceasta temă. Totuşi, Steiner nu se deranjează să definească strategia decât în notele de la finalul cărţii. Acolo, Steiner notează că strategia a intrat în literatura managementului ca fiind o modalitate de referire cu privire la ceea ce cineva a făcut pentru a contracara mişcările actuale sau previzionate ale unui competitor. Steiner subliniază de asemenea că nu există acord cu privire la semnificaţia strategiei în lumea afacerilor.
Câteva din definiţiile folosite pe care le-a indicat Steiner includ următoarele:
Strategia este ceea ce managementul de top face şi este foarte important pentru organizaţie.
Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază, adică la scopuri şi misiuni.
Strategia se compune din acţiunile importante necesare pentru a realiza aceste direcţii.
Strategia răspunde la întrebarea: Ce ar trebui să facă organizaţia?
Strategia răspunde la întrebarea: Care sunt scopurile pe care căutam să le atingem şi cum ar trebui să le realizăm?
Probabil confuzia ce înconjura strategia a contribuit la abandonarea planificării strategice la sfârşitul anilor ’80.
Henry Mintzberg, în cartea sa din 1994, ,,Ascensiunea şi decăderea subsecvenţă a planificării strategice”[30], subliniază faptul că oamenii folosesc termenul ,,strategie” în diferite sensuri, cele mai frecvente fiind următorele patru:
1. Strategia este un plan, un ,,cum”, un mijloc de a ajunge de aici acolo.
2. Strategia este un şablon care acţionează peste timp; de exemplu, o companie care valorifică produse foarte scumpe foloseşte o strategie cu ,,final înalt”.
3. Strategia este o poziţie; ceea ce înseamnă că reflectă decizia de a oferi anumite produse sau servicii pe anumite pieţe.
4. Strategia este perspectivă, adică viziune şi direcţionare.
Astfel, cineva poate începe într-o perspectivă şi să ajungă la concluzia că necesită o anumită poziţie, care urmează să fie atinsă printr-un plan atent întocmit, cu un rezultat eventual şi strategie reflectată într-un şablon evident în decizii şi acţiuni de-a lungul timpului. Acest şablon în decizii şi acţiuni defineşte ceea ce Mitzberg a numit strategie timpurie.
1.1.2. Strategia conform lui Kepner-Tregoe
În ,,Strategia Managementului de Top”[31], Benjamin Tregoe şi John Zimmerman, de la Kepner-Tregoe Inc. definesc strategia ca si ,,cadrul care ghidează acele alegeri care determină natura şi direcţia unei organizaţii”. Finalmente, aceasta se reduce la selectarea produselor (sau serviciilor) care vor fi oferite, şi a pieţelor pe care vor fi oferite. Tregoe şi Zimmerman le cer directorilor să-şi bazeze deciziile pe o singură ,,forţă propulsantă” a afacerii. Cu toate că există nouă forţe directoare, numai una poate să servească ca bază pentru strategia unei afaceri date. Cele nouă posibilităţi sunt enumerate mai jos:
1. produsele oferite
2. pieţele necesare
3. tehnologia
4. capacitatea productivă
5. metoda de vânzare
6. metoda de distribuţie
7. resursele naturale
8. mărime/creştere
9. întoarcere/profit
Se pare că Tregoe şi Zimmerman adoptă ideea că strategia este în mod esenţial o problemă de perspectivă.
1.1.3. Strategia conform lui Treacy şi Wiersema
Noţiunea de restricţionare a bazelor pe care strategia poate fi formulată a fost purtată un pas înainte de Michael Treacy şi Fred Wiersema, autori ai ,,Disciplinei Liderilor de Piaţă”[32]. În articolul din Harvard Business Review care le-a precedat cartea Treacy şi Wiersema afirmă că firmele ating poziţii de lider prin îngustarea şi nu prin lărgirea ţintei lor în afaceri. Treacy şi Wiersema identifică trei ,,valori” care pot servi drept baze ale strategiei: excelenţa operaţională, încrederea clienţilor şi supremaţia produsului. Cât despre forţele directoare, doar una din aceste valori poate servi ca bază a strategiei. Cele trei valori ale lui Treacy si Wiersema sunt definite pe scurt mai jos:
1. Excelenţa operaţională - Strategia este axată pe producerea şi livrarea produselor şi serviciilor. Obiectivul este de a conduce industria în privinţa preţului şi a ceea ce este indicat a se face.
2. Increderea clientului - Strategia este axată pe croirea şi formarea produselor şi serviciilor pentru a corespunde unei individualizări în creştere a clientului. Obiectivul este loialitatea şi profitabilitatea pe termen lung a clientului.
3. Supremaţia produsului - Strategia este axată pe producerea în flux continuu de produse şi servicii de ultimă generaţie. Obiectivul este comercializarea rapidă a ideilor noi.
Fiecare dintre cele trei valori sugerează cerinţe diferite. Excelenţa operaţională implică marketing de clasă mondială, procese de producţie şi distribuţie. Încrederea clientului sugerează apropierea de client şi clădirea unei relaţii pe termen lung. Supremaţia produsului este focalizată pe piaţă ca şi pe agilitatea organizaţională.
1.1.4. Ce este strategia?
Ce este atunci strategia? Este un plan? Se referă la modul cum vom obţine finalităţile pe care le dorim? Este o poziţie adoptată? Aşa cum forţele armate ar putea ocupa terenul mai înalt înainte să se angajeze în lupta cu inamicul, ar putea o afacere să adopte poziţia de cel mai ieftin furnizor? Sau strategia se referă la perspectiva, la modul cum cineva priveşte la problemele, la scopurile, direcţiile, deciziile si acţiunile care reies din acest mod de abordare? În cele din urmă, se referă strategia la un şablon în deciziile şi acţiunile noastre? De exemplu, copierea în mod repetat a ofertelor de produse noi ale unui competitor semnalează o strategie ,,şi eu” ? Ce este de fapt strategia?
Strategia reprezintă toate acestea - perspectivă, poziţie, plan şi şablon. Strategia este puntea dintre politică şi scopuri înalte pe de-o parte şi tactică sau acţiuni concrete, pe de alta. Strategia şi tactica împreună micşorează distanţa dintre mijloace şi scop. Pe scurt, strategia este un termen care se referă la un web complex de gânduri, idei, introspecţii, experienţe, scopuri, expertize, amintiri, percepţii şi aşteptări care furnizează ghidarea generică pentru acţiuni specifice în urmărirea anumitor finalităţi. Strategia este
în acelaşi timp cursul pe care-l trasăm, călătoria pe care ne-o imaginăm şi, în acelaşi timp, traseul pe care îl urmăm, călătoria pe care o facem efectiv.
Strategia, aşadar, nu are o existenţă independentă de finalitatea urmărită. Este cadrul general care asigură o ghidare pentru acţiunile ce urmează a fi întreprinse şi, în acelaşi timp, este conturată de deciziile luate. Aceasta înseamnă că precondiţia necesară pentru formularea strategiei este înţelegerea clară şi generalizată a finalităţilor care trebuie obţinute. Fără a avea în vedere aceste finalităţi, acţiunea este pur tactică şi poate degenera rapid în nimic mai mult decât fluturarea ei.
1.1.5. Deciziile sunt aceleaşi!
Nu contează ce definiţie a strategiei foloseşte fiecare, deciziile necesare sunt aceleaşi. Aceste decizii aparţin alegerii între produse si servicii, clienţi şi pieţe, canale de distribuţie, tehnologii, preţuri, operaţiuni geografice, doar ca să numim câteva. Ceea ce este necesar este o modalitate structurală, disciplinată, sistematică de luare a acestor decizii. Folosirea abordării ,,forţelor directoare” este o opţiune. Alegerea pe baza ,,valorilor” este alta. Angajamentul pe baza ,,analizei lanţului valoric” este o a treia. Folosirea tuturor acestor decizii ca un sistem de verificare încrucişată constituie de asemenea o posibilitate.
Bibliografie
PAUL BOCĂNETE -,,Management”; Editura Gaudeamus, Constanţa, 2003;
ROBERT L. MATHIS,
PANAIT C. NICA,
COSTACHE RUSU -,,Managementul resurselor umane”; Editura economică, 1997;
GARY JOHNS -,,Comportament organizaţional”; Editura economică, 2002;
AUREL MANOLESCU -,,Managementul resurselor umane”; Editura economică, 2002, Ediţia a III-a;
OVIDIU NICOLESCU
ION VERBONCU -,,Management”; Editura economică, 2002, Ediţia a IIIa;
M. DUMITRESCU -,,Introducere în management şi management general” Editura Euronion S.R.L., Oradea 1995;
OVIDIU NICOLESCU -,,Ghidul managementului eficient”; Editura tehnică, Bucureşti 1993 - 1994;
*** -,,Enciclopedia conducerii întreprinderii”; Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981;
F.W. TAYLOR -,,The Priciples of Scientific Management; Harper & Row; New York 1971;
W.G. NICKELS -,,Understanding bussines”, S.U.A., 1987;
A. GHEORGHIU -,,Ofensiva neo-managerilor”; Preţul succesului, 1996;
V. PLATON -,,Sisteme avansate de producţie”; Editura tehnică, 1990;
D.M. ROUSSEAU -,,Changing the Deal While Keeping the People”; The Academy of Management Executive; nr. 1februarie 1966;
G.A. COLE -,,Personnel management Theory and Practice”; Londra, 1988;
M.DUMITRESCU -,,Introducere în management şi management general”; Editura Euronion S.R.L., Oradea, 1995;
A.C. FILLEY
R.J. HOUSE -,,Managerial process and Organizational Behaviour”; Glenniew, 1969;
PETRU SANDU -,,Evoluţia conceptului de întreprinzător”
-,,Procesul motivaţional al creării unei noi întreprinderi”
Tribuna economică nr. 44, 45/1997;
NICOLAE TARAN -,,Managementul inovaţiei”; Timişoara, 1997;
IULIAN CEAUŞU -,,Dicţionarul enciclopedic managerial”; Editura academică de management, Bucureşti, 2003;
JOHN TOWNSEND -,,The Trainer’s pocketbook”; Alresford Press Limited; Alresford, 1996;
ADRIAN NECULAU -,,Psihologie socială - Aspecte contemporane”; Editura Polirom; Iaşi 1996;
JEFFREY GOLD
JOHN BRATTON -,,Human Resources Management”; MacMillan Business 1999;
IULIAN CEAUŞU
GABRIELA IONESCU -,,Excelenţa în managementul resurselor umane”; Buletin informativ A.T.T.R., Editura academică de management, 2004;
SOFIA CHIRICĂ -,,Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie”; Casa de editură şi consultanţă ,,Studiul organizării”, 1996;
HENRY MINTZBERG -,,Structure in Fives”; Prentice Hall, 1983;
OVIDIU NICOLESCU -,,Management comparat”; Editura economică, 2002;
COSTACHE RUSU -,,Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoara”; Editura didactică şi pedagocică, Bucureşti, 1980;
GEORGE STEINER - ,,Planificarea Strategică”; Prentice Hall, 1990;
HENRY MINTZBERG - ,,Ascensiunea şi decăderea subsecvenţă a planificării strategice”; Prentice Hall, 1994;
BENJAMIN TREGOE
JOHN ZIMMERMAN - ,,Strategia managementului de top”; MacMillan Business 1999;
MICHAEL TREACY
FRED WIERSEMA - ,,Disciplina liderilor de piata”; Editura economică, 2002;
***** - Legea nr. 213/1998 - Legea privind Proprietatea Publică;
- Legea nr. 215/2001 - Legea Administraţiei Publice Locale;
- Legea nr. 326/2001 - Legea Serviciilor Publice de Gospodărie Comunală
Preview document
Conținut arhivă zip
- TITLU .doc
- Notatii si bibliografie.doc
- GRAFICE.xls
- Foaie calificativa II.doc
- Foaie calificativa I.doc
- Cuprins.doc
- Copy of PROIECT.doc
- Anexa 3,4,5,6..doc