Rolul viziunii în exercitarea leadership-ului în context organizațional militar

„Leadership-ul nu înseamnă comandă, ci gestionarea viitorului În multe firme din ziua de azi, unul dintre neajunsurile fundamentale este ca leadership-ului îi lipsește viziunea și pasiunea - cele mai importante două ingrediente, de care avem nevoie pentru a-i impresiona și motiva pe oameni ”

-Anita Roddick-

Prevederea viitorului este o preocupare veche. Omul preistoric deja punea întrebări Lunii, înspăimântându-se, apoi, de întoarcerea Soarelui. Însuflețit dintotdeauna de dorința absurdă de a se asigura că mâine va fi o lume în care va putea să se recunoască, omul este în căutarea viitorului. În timp ce animalul își urmează instinctul, ființa umană urmărește scopuri și are nevoie de sens pentru a se orienta în interiorul propriei vieți.

Este foarte firesc, deci, ca arta de a anticipa viitorul să-l preocupe dintotdeauna pe șeful oricarei instituții, pentru care „a conduce înseamnă a prevedea". Pentru manager, această deviză a devenit „a anima echipele înseamnă a prevedea": a te strădui să vezi mai departe pentru a te orienta bine în prezent.

Totuși, dacă toți șefii sunt de acord asupra necesității de a anticipa, părerile lor sunt divergente în privința modului de a realiza acest lucru. Pragmaticul tinde să considere că doar trecutul poate să furnizeze fapte incontestabile, analizabile, cuantificabile, pe care să se poată construi o strategie satisfăcătoare. Pentru el viitorul, chiar prin natura sa nedeterminată, reprezintă încă un domeniu de speculații intelectuale puțin credibile. El preferă să pornească de la experiența sa și de la înțelegerea pe care o dă el trecutului, decât de la imaginarea unor căi ambițioase, cu siguranță novatoare, dar riscante. Vizionarul, în schimb, va avea tendința să se proiecteze în viitor ca și cum s-ar simți în elementul său: prevederea viitorului este o a doua natură pentru el. Aspirația sa către inovație, către o lume care însă nu există, îl face să perceapă ipotezele sale „futuriste" ca fiind mai credibile decât datele constatabile ale trecutului. Câți șefi deci, atâtea concepții diferite asupra viitorului. Este clar, totuși, că practicile manageriale de anticipație și de planificare evoluează și că fiecare epocă va cunoaște tendințe dominante care reflectă preocupările de moment ale conducătorilor și explică modul cum interpretează ei realitatea.

În anii '60-'70, managementul pe obiective, în cadrul căruia planurile erau cel mai adesea construite prin extrapolarea trecutului, dovedea o economie în expansiune. Factorii de incertitudine erau încă slabi, marile obiective strategice puteau să se departajeze în obiective operaționale, apoi în sub-obiective, în cadrul cărora fiecare salariat își avea locul său.

În lumea agitată a anilor '70-'80, planificarea strategică a constituit o schimbare, aducând planurile cu geometrie variabilă, fondate pe elaborarea de două sau trei scenarii posibile. „Planurile mobile" și-au făcut apariția: un sistem de revizuire frecventă a planurilor de trei ani era înscris în schemele directoare pe termen lung. Incertitudinea și ambiguitatea, pe care aceste metode mai puțin deterministe le făceau să planeze asupra structurilor, au determinat nevoia ca toți salariații să strângă rândurile, definind o direcție foarte precisă.

Apare în acel moment proiectul de organizație. Din păcate, el nu a provocat doar fericire, dezamăgind, câteodată, speranțele pe care le atrăsese, iar șefii vorbesc astăzi mult mai puțin despre toate acestea. Problemă de vocabular? Problemă de modă? Sau teama de a nu ști să construiești o urmare pentru formidabilele elanuri și așteptări pe care le declanșează un proiect de întreprindere? Probabil că a fost, de asemenea, frica de a se simți copleșit de valul de emoții care pătrundea în organizație pe acest canal sau de a nu reuși să se ajungă decât la idei confuze ce riscau să desființeze credibilitatea direcției.

La începutul anilor '90, după marele val al proiectelor de întreprindere, este rândul viziunii să inspire lumea organizațiilor. Ea nu seduce toate organizațiile, căci unele nu văd în această nouă abordare decât o simplă cosmetizare, cu scop comercial, a proiectului de întreprindere (cabinetele de consultanță sunt atât de inventive în materie de jargon și de marketing!). Alții vor sublinia inutilitatea unei pretinse viziuni: concept prea arogant pentru un viitor atât de greu de perceput (faimoasa complexitate) și discurs prea emfatic pentru practici strategice adesea empirice și departe de a fi perfecte.

În urmă cu doar câțiva ani, cuvântul viziune nu făcea parte din vocabularul managerial francez. Totuși, el era deja folosit de cinci sau zece ani în Japonia și în Statele Unite (mai ales în California), pentru a sublinia forța unei intenții strategice clare și rolul său de neînlocuit în cadrul performanței organizației.

A crea o viziune într-o organizație înseamnă să te străduiești să vezi, dincolo de ceea ce se face, de ce anume se face astfel și unde se vrea să ducă aceasta: de la lider nu se așteaptă o justețe absolută a vederilor asupra viitorului, ci perceperea unui sens și comunicarea unei direcții suficient de acceptată pentru ca toți să dorească să se angajeze spre ea. Aceasta înseamnă să înțelegi, de asemenea, în ce măsură este important a parcurge un drum împreună. Viziunea conducătorului care proclamă „Eu am o viziune pentru orgazația mea", fiind individuală și impregnată doar de personalitatea inițiatorului ei, va fi cu greu împărtășită de către cei mai mulți și, deci, nu poate fi o viziune.

Viziunea este fiica intuiției și inimii. Elaborată doar de intelect, ea nu poate sa transmită credința și nici să câștige adeziune. Viziunea este un măreț elan al emoției care înalță sensul muncii în comun și redă demnitatea necesară realei implicări a oamenilor.

Viziunea rimează cu viață, cu emoție și căutare a gradului just de perfecțiune de care te simți capabil din momentul când accepți să dai tot ce ai mai bun în tine, din puterea ta de muncă, din profesionalismul tău, pentru o cauză care merită. Viziunea vorbește despre ceea ce organizația și oamenii îndrăznesc să își imagineze atunci când sunt animați de un ideal puternic și o dorință comună de a accede mai sus, spre partea cea mai nobilă a activității lor și a rațiunii lor de a fi.

CAPITOLUL 1.

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND LEADERSHIP-UL

1.1. Rolul social de lider si conceptualizarea acestuia

Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea că sunt „neguțători ai speranței”, sunt acele persoane care ocupă poziția centrală în cadrul unui grup, având influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcția realizării sarcinilor comune. Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alții” , acea persoană care exercită puterea, cu o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mai mici, etc.) ; persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.

În sociologie se face distincție între liderul formal (desemnat, oficial, instituțional), persoana desemnată cu funcția de conducere pe cale instituțională, și liderul informal (spontan, neoficial), respectiv persoana care exercită cea mai mare influență în cadrul grupului. Pentru realizarea de performanțe ridicate și asigurarea unui climat generator de satisfacții este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.