Evaluarea și Proiectarea Posturilor la SC Kaufland

INTRODUCERE

Managementul, ca ştiinţă, a luat fiinţă destul de recent prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti din întreaga lume, ca urmare a stringenţilor – necesităţi ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care de multe ori se deosebesc substanţial între ele. De exemplu, Reece şi O`Grady definesc managementul ca fiind “procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longeructer şi Pringle îl desemnează ca fiind “procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei”. În ultimul secol dimensiunea umană în management a crescu constant, locul abordărilor sale iniţiale fiind luat până în prezent de cele integratoare, globaliste în care factorul uman are un rol determinant. în condiţiile actuale, exerciţiul managerial este de o complexitate deosebită, întrucât problemele decizionale presupun numeroase alternative a cărei comparare este dificilă, într-o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Abordarea metodologică a unui management eficient al resurselor umane constă într-o apreciere corectă a cunoştinţelor abilităţilor profesionale ale personalului, a productivităţii muncii acestuia şi a nivelului competitivităţii firmei.

Gestiunea personalului care lucrează în condiţii concurenţiale specifice economiei de piaţă, impune un alt mod de raportare cu privire la recrutarea, selectarea şi mai ales valoarea personalului. Prioritatea dată performanţei posturilor căreia el să i se supună în mod necondiţionat firma sub raportul intensităţii muncii, a calităţii serviciilor, a profesionalismului, a rentabilităţii muncii, în general conduce echipa managerială la promovarea unei alte concepţii cu privire la importanţa angajaţilor pentru firmă. De aceea, şi la noi trebuie să se renunţe la ideea de “apreciere” intuitivă în favoarea celei de “evaluare” permanentă şi sistematică a personalului.

În fond, piaţa liberă a forţei de muncă promovează relaţia de concurenţă şi în ceea ce priveşte ocuparea unui loc de muncă. Toate aceste comandament specifice unui management performant trebuie să intre în tezaurul de principii şi metode cu, care vor opera şi managerii firmelor româneşti. Este adevăra, suntem oarecum la început şi cel puţin, la firmele cu capital majoritar de stat, nu s-a instaurat acel climat de exigenţă şi responsabilitate capabil să permită aplicarea politicilor de evaluare permanentă a salariaţilor.

Este deja evident că supravieţuirea societăţii comerciale va depinde din ce în ce mai mult de calitate oamenilor ei.

Gradul de performanţă al unei întreprinderi este media generală a capacităţilor multiple deţinute şi mai ales aplicate de salariaţii proprii, incluzând aici şi inovaţia tehnică, dar şi cea managerială.

Dacă într-o firmă nu există o evaluare riguroasă şi permanentă a propriului personal, acesta dispune de puţine şanse să se menţină pe o piaţă din ce în ce mai aglomerată de ofertanţi ai produselor şi serviciilor.

În ultimele decenii, munca a suferit modificări radicale şi a apărut “noua generaţie”. Astfel, de la o muncă repetitivă, care cultivă îndeplinirea unor sarcini de rutină care înconjură doar unele trăsături de personalitate în timp ce penaliza altele, s-a ajuns la cu totul altă viziune asupra muncii : ea devenind mai puţin fragmentată. fiecare angajat are de îndeplinit o gamă mai extinsă de sarcini. Au fost introduse orare glisante, de adaptare rapidă la schimbare în condiţiile existenţei unei succesiuni anterioare de transferuri de personal, de modificări ale produselor, de reorganizări.

Sunt căutaţi angajaţi care acceptă responsabilitatea, care înţeleg cum se interconectează munca lor cu a celorlalţi capabili să îndeplinească sarcini mereu în schimbare, oamenii care caută un sens în munca lor şi nu mai aşteaptă să li se spună mereu ce să facă.

Structura firmelor de modifică. Este epoca prăbuşirii ierarhiilor strict piramidale şi edificării reţelelor celulare, articulate în care angajaţii acţionează în perfectă consonanţă cu cei din jur conştienţi de potenţialul şi personalitatea lor. Condiţiile create sunt puţin oameni complecşi, individualişti, conştienţi şi mândrii de ceea ce îi deosebeşte de ceilalţi.

De aceea este imposibil să abordăm o temă în domeniul resurselor umane fără a ţine cont de toate aceste schimbări intervenite în relaţiile interumane de muncă.

CAPITOLUL I

1.1. Managementul resurselor umane

1.1.1. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu ştiinţific, rezultat al cercetãrii specialzate, care are la bazã managementul general, de unde acesta a împrumutat unele concepte, metode de investigare sau chiar limbaje de exprimare sau acelaşi tip de procese.

În literatura de specialitate existã un numãr relativ mare de definiţii, singurele diferenţe semnificative dintre acestea fiind aspectele formale, de formulare şi deasemenea unele diferenţe de opinii privind filosofia care stã la baza interpretãrii problematicii resurselor umane.

Astfel numeroşi specilişti din domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

• Funcţiunea care faciliteazã cea mai eficientã folosire a oamenilor în vederea realizãrii obiectivelor individuale şi organizaţionale;

• Funcţiunea care permite organizaţiilor sã-şi atingã obiectivele prin obţinerea şi menţierea unei forţe de muncã eficiente;

• Ansamblul de funcţii şi procese interdependente care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţiilor unei întreprinderi;

• Abordarea strategicã a asigurãrii, motivãrii antrenãrii şi dezvoltãrii resursei principale a întreprinderii sau oricãrei alte organizaţii;

• Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logicã a sistemului;

• Implicã toate deciziile şi practiciile care afecteazã sau influenţeazã direct oamenii, sau resurselor umane, care aparţin de întreprindere;

• Reprezintã o serie de decizii care afecteazã relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte pãrţi interesate;