Subiecte Management Comparat

Bilet nr. 1

1. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.

2. tabel nr. 7 (cai de crestere a W – o parte )

Bilet nr. 2

1. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.

Оn esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni.

Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o anumită cultură. Оn mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii din ţara X?

Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. Similară cercetărilor policentrice din antropologie, abordarea policentrică a fenomenelor de management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice implicate, ajungând nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciază uneori chiar că echivalenţa funcţională dintre două culturi, şi implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrată. Etichetată ca “dilema malinovschiană”*, comparaţia transnaţională culturală este apreciată ca acţiune falsă, cercetătorul comparând elemente care nu se pot, de fapt, compara.

Din punct de vedere al specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive, prin intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl constituie o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.

Criticii acestui tip de management comparat reproşează cercetătorilor care îl practică două ipoteze de lucru: echifinalitatea şi relativitatea culturală. Echifinalitatea rezidă în aceea că presupune existenţa mai multor modalităţi manageriale şi abordări culturale distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de management. Logic, echifinalitatea este demonstrabilă; de aceea, este şi acceptată de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o modalitate managerială de îndeplinire a unui obiectiv, specifică unei culturi, nu este superioară altora. Această ipoteză nu este de regulă acceptată, de altfel, în mod firesc, întrucât există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament între căi şi modalităţi de decizie şi acţiune şi, deci, nu toate au aceeaşi eficacitate în practica pe planul productivităţii, satisfacţiilor în muncă, profitului etc.

Оn concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completвnd tabloul similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional, cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

2. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.

Bilet nr. 3

1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite. ( cele 3 abordari)

2. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:

“Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.”

Bilet nr. 4

1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.

3.3.3. EUROMANAGERII

Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie este, după cum subliniază Gerrit Broekstra, eurocompetenţa. Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific european. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul.

Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirmă că “Sunt mai degrabă în favorabil ideii de manager internaţional decât de euromanager”.

O abordare mai concretă asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois şi Jean - Hugues Chauchat În concepţia lor, euromanagerul se poate regăsi în următoarele ipostaze:

- manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);

- manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;

- manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;

- manager care, оn decursul carierei, a lucrat оn mai multe ţări ale U.E., într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.

După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi considerăm că euromanagementul va fi utilizat, şi va avea implicaţii în practica managerială la trei paliere:

- de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari, mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt puternic integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering, financiare, personal etc Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul, manifestându-se astfel ca euromanagerii.

- de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent într-un anumit spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din conceptele şi metodele de euromanagement.

- de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o măsură sensibil mai redusă.

Considerăm că tendinţa este de amplificare, ca număr şi pondere, a firmelor conduse de euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporţii crescânde de firme din palierul al III-lea în cel de al II-lea*. Desigur, noi ne ocupăm în continuare, în special, de euromanageri.

Оn mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:

- abilitatea de a оnţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;

- capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini**, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

- abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, оn vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;

- capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor “ naţionali;