Evaluarea Performantelor Individuale in Cadrul SC Lafarge-Romcim SA

Imagine preview
(8/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Evaluarea Performantelor Individuale in Cadrul SC Lafarge-Romcim SA.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 103 de pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Reta Condei

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 9 puncte.

Domenii: Agronomie, Management, Stiinta Administratiei

Cuprins

Introducere 2
Capitolul 1. Prezentarea generala a S.C. Lafarge-Romcim S.A 5
1.1. Scurt istoric 5
1.2. Politica S.C. Lafarge-Romcim S.A 6
1.2.1. Strategia comerciala 6
1.2.2. Politica privind mediul inconjurator 7
1.2.3. Politica in domeniul resurselor umane 7
1.3. Obiectul de activitate 8
1.4. Principalii indicatorii economico-financiari 8
Cpitolul 2. Evaluarea performantelor personalului 20
2.1. Definirea si caracteristicele evaluarii performantelor 20
2.2. Factorii care influienteaza evaluarea performantelor 21
2.3. Evaluarea formala si evaluarea informala 22
2.4. Etapele procesului de evaluare a performantelor 23
2.5. Obiectivele evaluarii performantelor 24
2.6. Cine face evaluarea performantelor? 25
2.7. Criterii de evaluare si standardele 28
2.8. Metode de evaluare a performantelor 31
2.9. Probleme potentiale si surse de erori ale procesului de evaluare 36
2.10. Feed back-ul performantei 44
2.10.1 Feed back-ul performantei 44
2.10.2 Marirea eficientei interviului feedback 46
2.11. Promovarea personalul 47
Cap. 3. Evaluarea performantei in cadrul S.C. Lafarge-Romcim S.A 57
3.1. Managementul performantei 57
3.2. Descrierea fluxului de desfasurare a procesului de evaluare a performantei 58
3.3. Ghid de interviu pentru evaluarea anuala a performantelor 64
3.3.1. Considerente generale 65
3.3.2. Pregatirea interviului 65
3.3.3. Desfasurarea interviului 66
3.3.4. Incheierea interviului 73
3.4. Ghid pentru stabilirea obiectivelor individuale de performanta 80
Capitolul 4. Concluzii si propuneri 96
Bibliografie 102

Extras din document

Introducere

In teoria traditionala a inteprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau , in mod “disciplinat” anumite operatii prestabile, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau anumite activitati.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza priceperea si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performantele opitime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o inteprindere are doua categorii de obiective :

- Obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane ;

- Obiective operationale, de natura tactica si administrative, care au in vedere activitatiile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Specialisti sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante, iar o abordare cat mai profesionista a resurselor umane poate asigura o performanta ridicata la nivelul orcarei inteprinderi, pentru ca managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitare unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.

Imbunatatire continua a activitatilor angajatiilor se realizeaza prin identificarea necesarului de resurse umane, recrutatea personalului, selectarea, angajarea, salarizarea, promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitati cu character social. Activitatea de conducere efectiva a resurselor umane necesita existenta unor specialisti, specialist ce trebuiesc sa fie pregatiti professional pe o arie larga.

Acesti specialisti care au rolul de raspundere pentru desfasurarea activitatiilor din domeniul resurselor umane sunt specialistii in probleme generale de personal numiti si “generalisti”. Acesti specialisti pot fi personae care au fost angajate in departamentul de personal la inceputul infintarii inteprinderii si au venit o data cu aceasta sau care s-au transferat de la alte sectoare,etc

Expertii sustin o impartire a cunostintelor in trei domenii:

- Educatie generala( limbi straine,matematica, psihologie,stiinte sociale);

- Cunostinte fundamentale din domeniul afaceriilor (management, contabilitate,finante,calculatoare economie statistica);

- Managementul resurselor umane, incluzand si cunostinte generale privind legislatia muncii,comportament uman, administrarea salariilor,negocieri colective,psihologia industriala.

In acest sens, managerul trebuie sa se implice personal in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii despre progresele obtinute de acestia si sa se recompenseze rezultatele bune. Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenta a unui numar mare de persoane, de la executiv pana la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri;

- executiv(director de personal) ;

- functional (seful departamentului de salarizare) ;

- specialisti (salariatii care se ocupa cu analiza muncii);

- de birou (functionarii din cadrul departamentului, secretarele) ;

In cadrul departamentului de resurse umane pot fi indeplinite o gama variata de activitati. Conceptia despre activitatea de resurse umane era una de consultanta, insa in timp aceasta conceptie a inceput sa dispara datorita faptului ca specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. Oricare ar fi naturaactivitatiilor, specialistii din acest domeniu trebuie sa respecte in activitate alor o serie de principii specifice si anume:

- solutionarea problemelor in functie de conjuctura; actiunea la toate nivelurile de conducere;

- consultanta pentru celelalte compartimente;

- abordarea adaptiva a metodelor si trehnicilor specifice.

CAPITOLUL 1 PREZENTARE GENERALA

1.1 SCURT ISTORIC

Societatea comerciala ROMCIM a luat nastere la inceputul anilor ’90 prin asocierea a sase uzine romanesti producatoare de materiale de constructi (ciment, ipsos, gips, var, azbociment).

In luna noiembrie a anului 1997, prin participarea la programul de privatizare, Grupul International LAFARGE, lider mondial in domeniul materialelor de constructii, achizitioneaza majoritatea capitalului societatii ROMCIM, cel mai important producator roman de ciment , ce detinea atunci patru uzine de ciment. Pretul platit a fost de 200 milioane de USD pentru 51% din pachetul de actiuni. Un an mai tarziu, dupa lansarea unei oferte publice de cumparare, LAFARGE devine principalul actionar, detinand aproape 92% din capitalul socetatii comerciale.

Grupul International LAFARGE a luat fiinta in 1833 si devine unul dintre cele mai importante si in decursul anilor ajunge lider mondial in domeniul materialelor de constructii. Ocupa in prezent:

- locul 2 in lume la productia de ciment si la productia de betoane si agregate;

- locul 1 in lume la productia de materiale de acoperis;

- locul 6 in lume la productia de gips;

In prezent, ca urmare a deciziilor strategice luate pe baza oportunitatilor si a conditiilor de pe piata romaneasca a cimentului, capacitatile de productie ale companiei LAFARGE-ROMCIM, sunt:

- UZINA MEDGIDIA din Constanta, uzina producand ciment, var.

- UZINA HOGHIZ in jud. Brasov, uzina producand ciment.

- UZINA TG. JIU in jud. Gorj, uzina producand ciment si var.

- UZINA AGHIRES, in jud. Cluj.

Fisiere in arhiva (1):

  • Evaluarea Performantelor Individuale in Cadrul SC Lafarge-Romcim SA.doc

Alte informatii

UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRONOMICE SI MEDICINA VETERINARA FACULTATEA DEMANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICA IN AGRICULTURA SI DEZVOLTARE RURALA