Managementul Unitatilor Agroalimentare - Strategia

Imagine preview
(8/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Managementul Unitatilor Agroalimentare - Strategia.
Mai jos poate fi vizualizat un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 20 pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Voicu Radu

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 4 puncte.

Domeniu: Agronomie

Extras din document

1.1. Conceptul de strategie

În conceperea şi fundamentarea activităţilor intreprinderii un rol esenţial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale.

Provenind de la cuvintele greceşti “stratos” (armată) şi “agos” (eu conduc), strategia presupune repartizarea mijloacelor astfel încât să asigure îndeplinirea unui obiectiv fundamental.

Prin strategie se are în vedere atât conceperea, cât şi conducerea şi derularea acţiunilor, la nivelul exigenţelor întreprinderii şi a propriilor sale capacităţi.

Ca ansamblu al misiunilor şi obiectivelor intreprinderii, pe de o parte, precum şi mijloacele, politicile şi planurile esenţiale pentru îndeplinirea acestora, pe de altă parte, strategia întreprinderii defineşte felul activităţilor pe care le vor dezvolta şi tipul de organizaţie în care se va constitui pe viitor. Aceasta este constituită, deci, ca un ansamblu de decizii vizând obţinerea de poziţii forte care vor genera rezultate superioare în producţie, distribuţie şi în politica de preţuri.

Strategia întreprinderii propune decizii şi acţiuni în alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor necesare atingerii unor obiective; aceasta stabileşte cele mai potrivite oferte pentru cererile alese, care la rândul lor corespund obiectivelor de piaţă.

Exista mai multe definiti ale strategiei, printre acestea, regasindu-se urmatoarele prezentari:

- strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;

-strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşită să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;

-strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;

-strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;

-strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.

1.2 Componente ale strategiilor

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul.

b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat.

d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

1.3.Tipuri de strategii

Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.

1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei16,

se pot defini:

- Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

- cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;

- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

- Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.

În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:

- de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;

- de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

- de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

- Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

- Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

Fisiere in arhiva (1):

  • Managementul Unitatilor Agroalimentare - Strategia.doc