Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora

Proiect
8/10 (1 vot)
Domeniu: Bănci
Conține 1 fișier: doc
Pagini : 35 în total
Cuvinte : 9542
Mărime: 49.58KB (arhivat)
Cost: 6 puncte
Profesor îndrumător / Prezentat Profesorului: Gorobet Ilinca

Extras din document

INTRODUCERE

Organizaţiile se nasc, se dezvoltă, devin mature, intră într-o perioadă de declin şi dispar. Acest ciclu al vieţii unei organizaţii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi îşi are însă particularităţile sale. Astfel, naşterea unei organizaţii înseamnă investiţii, recrutarea, selecţia şi formarea profesională a personalului, dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe studiile de marketing, continuarea recrutării de personal şi debutul preocupărilor de planificare a forţei de muncă, maturizarea înseamnă obţinerea de profit, planificarea RU devine tot mai important, declinul organizaţiei este o verigă caracterizată prin stagnare, conservarea sistemului managerial depăşit de timp. Dispariţia unei organizaţii este un fenomen datorat unor cauze multiple cum ar fi utilizarea unor tehnologii învechite, neintegrarea în mediul politic şi economic în care funcţionează organizaţia respectivă, deci ruperea contactului cu mediul extern, un management rigid al resurselor umane etc. Menţinerea unei organizaţii la standard ridicate de performanţă pe o durată cît mai indelungată înseamnă nu numai o dotare tehnică adecvată ci şi un management creativ al resurselor umane. Acesta este motivul pentru care periodic, dar mai ales în situaţia neplăcută de declin, organizaţiile iniţiază aşa-numitele diagnose organizaţionale care au ca obiectiv determinarea punctelor slabe şi tari din organizaţie şi intervenţia în consecinţă cu soluţii de implementare a schimbării organizaţionale. O pondere foarte mare în diagnoză o reprezintă investigarea factorului uman. Procesul de schimbare care urmează diagnozei organizaţionale parcurge cîteva etape bine definite după care organizaţia intră în normal. Acţiunile de personal se caracterizează printr-o mare varietate. Ceea ce ne interesează în momentul de faţă este cum se procedează atunci cand se pune problema planificării RU. De la bun început este necesar să subliniem că departamentul de RU este acela care vine cu o propunere concretă privitor la planificarea RU. Această propunere are la bază o investigare ştiinţifică, ea nu se rezumă la elaborarea după ureche a unor puncte de vedere aproximative. Primul capitol se ocupă de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazează planificarea RU.

Analiza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit pînă cînd nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să ştie ce tip de posture are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specific fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcţioneze la parametri de eficienţă maximă.

Capitolul I. OBIECTIVELE ŞI ACTIVITĂŢILE SPECIFICE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

1.1 CONCEPTUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de muncă solicitată de o organizaţie. Printre activităţile specifice MRU amintim: Selecţia personalului, Instruirea profesională şi Recompensarea muncii prestate. (Nicholson, 1998).

Specialistul in MRU este o persoană care ştie să răspundă şi să rezolve trebuinţele pe care le formulează conducerea unei organizaţii, dar şi angajaţii, direct sau prin intermediul liderilor sindicali. In primul rand el este un bun cunoscător al legislaţiei muncii, se implică in crearea unor relaţii de muncă sănătoase, este preocupat de optimizarea performanţelor angajaţilor, de drumul lor in carieră, de consilierea acestora. Adesea se implică in reprezentarea angajaţilor in faţa conducerii. Dar, această cale este insă lungă şi plină de zigzaguri. Dar ceea ce nu au făcut cu suficientă competenţă organizaţiile pană de curand, a fost un management de personal competent. Adesea in această arie a predominat şi incă este prezent empirismul, practicile neştiinţifice şi metodele intuitive de conducere. De aici numeroasele erori, conflicte intre patronat şi sindicate etc. Acest fenomen este surprins cel mai bine in contextul ţărilor care traversează o perioadă de tranziţie social economic. Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextual Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută pînă în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începînd cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminînd cu încetarea activităţii.Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pînă în momentul încetării contractu lui de muncă. Această definiţie corespunde sistemului “ om-solicitări”,unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. Un model mai complex al MRU este prezentat în Figura 1.1.1 (după Fisher, Schoenfeld & Shaw,1996). Modelul surprinde relaţia dintre mediul organizaţional, angajaţi, posturi de muncă, rezultatele muncii şi rezultatele organizaţiei. In mod firesc, modelul prezentat sugerează domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Deci, voi prezenta o succintă descriere a acestora.

Preview document

Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 1
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 2
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 3
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 4
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 5
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 6
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 7
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 8
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 9
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 10
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 11
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 12
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 13
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 14
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 15
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 16
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 17
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 18
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 19
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 20
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 21
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 22
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 23
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 24
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 25
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 26
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 27
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 28
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 29
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 30
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 31
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 32
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 33
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 34
Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora - Pagina 35

Conținut arhivă zip

  • Managementul Personalului si Politica de Imbunatatire a Calificarii Acestora.doc

Alții au mai descărcat și

Clientii unei Banci si Serviciile Oferite

În anul 1950 a avut loc orientarea pe client, ceea ce a însemnat concentrarea pe cerinþele clienþilor. Grija principalã era de a identifica...

Esența și Tendințele Dezvoltării Managementului Bancar

1. Noţiunea management a fost explicata de economistul american J. Downes-Goodmean ca „Câmpul in care se interpatrund administararea, politicile si...

Managementul Personalului Băncii

1. Esenţa managementului personalului BC Scopul managementului personalului in instituţia bancara se rezumeaza la organizarea, instruirea si...

Ai nevoie de altceva?