Rolul Culturii Organizationale in Activitatea Bancara

Imagine preview
(9/10 din 2 voturi)

Acest proiect trateaza Rolul Culturii Organizationale in Activitatea Bancara.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 35 de pagini .

Profesor indrumator / Prezentat Profesorului: Bogdan Capraru

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca.

Fratele cel mare te iubeste, acest download este gratuit. Yupyy!

Domeniu: Banci

Cuprins

Cap1. Elementele definitorii ale culturii organizationale 4
1.1 Componentele culturii organizationale 4
1.2 Functiile culturii organizatiei 9
1.3 Formarea si factorii de influenta ai culturii organizatiei 11
1.4 Utilitatea cunoasterii si existentei culturii organizationale 18
Cap2. Particularitati ale culturii organizationale din activitatea bancara 22
2.1 Modalitati de manifestare ale culturii organizationale în activitatea bancara 22
2.2 Etica in activitatea bancara 27
2.3 Cultura organizationala specifica activitatii bancare din Romania 28
3. Concluzii 32
4. Bibliografie 36

Extras din document

Cap1. Elementele definitorii ale culturii organizationale

Reputatia companiei si cultura sa organizationala sunt aspecte mult mai importante decat salariul si beneficiile in lupta pentru atragerea talentelor. Calitatea si reputatia produselor si serviciilor oferite, cultura organizationala si atmosfera de lucru sunt cele mai importante aspecte de care trebuie sa tina cont un angajator care vrea sa atraga cei mai buni profesionisti. Un alt aspect care joaca un rol serios in ecuatia recrutarii este reputatia etica a companiei. Surprinzator, pachetele salariale si de beneficii au ramas la capatul listei.

Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si au influentat de o maniera semnificativa modul de gândire si actiune al cercetatorilor, profesorilor si studentilor, a managerilor si întreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai buna si o amplificare a competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa supravietuiasca si sa se dezvolte în noile conditii. Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizata si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana îl are în evolutia organizatiei.

1.1 Componentele culturii organizationale

Numai privind cultura organizatiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa întelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte diferite. Exista o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si întelegere.

Cultura întreprinderii este apreciata adesea ca fiind formata din:

- fondatori: date personale, origine sociala, principii fundamentale;

- istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;

- ocupatii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de executie;

- valori: declarate, aparente, operationale, atitudini;

- semne, credinte si simboluri, ipoteze fata de: exterior, comportamente, spatiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Asa cum încercam sa cunoastem un om dupa parinti si originea sa, dupa comportamentul sau, dupa reactiile sale în anumite situatii, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, într-un mod oarecum asemanator vom încerca sa cunoastem o întreprindere cunoscând elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii si împrejurarile în care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice si aceste influente se vor regasi în cultura unei organizatii atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamna ca automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci ca impactul fondatorului, amprenta sa se va regasi asa cum parintii îsi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Deseori, pot fi considerati mai multi fondatori ai aceleiasi organizatii si sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizatii.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria poate fi economica sau sociala si poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evolutiilor. Pentru o organizatie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularitati si influente care au avut loc în mediul extern întreprinderii si care au influentat unele decizii, politica sau eficienta unei anumite masuri luate la un moment dat în organizatie. Aceasta este istoria care intereseaza, cea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii dincolo de dorinta si decizia individuala. Astazi numeroase întreprinderi angajeaza istorici profesionisti care sa le studieze istoria, pentru a-i ajuta în analiza culturii lor. Pentru a studia istoria unei organizatii se apeleaza de regula la departamentele care pastreaza aceste date: marketing, finante, productie, resurse umane, la cunostinte din dreptul muncii pentru a întelege anumite decizii de restructurare, la cunostinte de gestiune economica pentru a întelege o anume alegere ce a fost facuta, la cunostinte de marketing pentru a evalua importanta lansarii sau abandonului unui produs.

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical. Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe si punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu). Ocupatia adeseori asociata cu competenta si “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea. Profesiile într-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Profesia legata direct de activitate sau produs se realizeaza la fel în toate întreprinderile ce apartin aceluiasi sector de activitate, însa ceea ce difera este:

- profesia legata de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, retele de distributie proprii, moduri de fabricatie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);

- profesia legata de maniera de a face, de a produce (maniera unica de colaborare între compartimentele de marketing, vânzari, cercetare, productie, gestiune etc.).

Fisiere in arhiva (1):

  • Rolul Culturii Organizationale in Activitatea Bancara.doc