Control Strategic de Gestiune - Metoda Target Costing

Imagine preview
(8/10 din 1 vot)

Acest proiect trateaza Control Strategic de Gestiune - Metoda Target Costing.
Mai jos poate fi vizualizat cuprinsul si un extras din document (aprox. 2 pagini).

Arhiva contine 1 fisier doc de 30 de pagini .

Iti recomandam sa te uiti bine pe extras, cuprins si pe imaginile oferite iar daca este ceea ce-ti trebuie pentru documentarea ta, il poti descarca. Ai nevoie de doar 6 puncte.

Domeniu: Contabilitate

Cuprins

1. CONTROLUL DE GESTIUNE SI ROLUL CONTROLULUI IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR
2. CALCULATIA COSTURILOR
2.1 Necesitatea si importanta calculatiei costurilor
2.2 Principiile organizării calculaţiei costurilor
2.3 Clasificarea metodelor de calculatie a costurilor
3. METODA TARGET COSTING
3.1 Definitii ale Target Costing
3.2 Descriere, caracteristici si etapele metodei Target Costing
3.3 Dezvoltarea si Procesul Target Costing
3.4 Target Costing vs Standard Costing
3.5 Metoda kaizen si rolul acesteia
4. PARTE PRACTICA : APLICABILITATEA METODEI TARGET COSTING IN TURISM
CONCLUZII
Bibliografie

Extras din document

1. CONTROLUL DE GESTIUNE SI ROLUL CONTROLULUI IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR

Administrarea eficientă a unei întreprinderi presupune utilizarea cât mai bună a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor vizate, între care obiectivul rentabilităţii este deseori privilegiat.

Pentru a atinge obiectivele asumate trebuie luate decizii urmărindu-se, în acelaşi timp, ca punerea lor în actiune să dea rezultatele scontate; acestea pot fi reprezentate în secvenţa de mai jos:

OBIECTIVE DECIZII ACŢIUNI REZULTATE

În practică, rezultatele au însă în permanenţă tendinţa de a se abate în raport cu obiectivele, din cauza faptului că întreprinderea trebuie să înfrunte în mediul său de afaceri un ansamblu de agenţi socioeconomici care, la rândul lor, îşi urmăresc propriile obiective. Desigur, se încearcă anticiparea deciziilor acestor agenţi (deseori, firme concurente) stabilind previziuni traduse prin bugete pentru a preîntâmpina situaţiile care pot duce la faliment. Este necesar, pentru a stăpâni situaţia, implementarea unui sistem de control capabil să sesizeze abaterile importante ce vor apărea între previziuni şi realizări, pentru a lua deciziile corective ce se impun.

Noţiunea de “control” este utilizată în ştiinţele organizaţiilor încă de la începutul secolului al XX-lea, când s-a atribuit conducerii întreprinderii şi funcţia de control. La început, prin controlul unei organizaţii s-a înţeles un “control-sancţiune”, adică o formă de control care are drept scop verificarea adecvării unei norme prestabilite la rezultatul unei acţiuni.

Mai târziu, odată cu extinderea standardizării producţiei şi muncii, controlul a evoluat în sensul unui “control bugetar”, trecând de la rolul de a supraveghea producţia la acela de instrument al politicii previzionale a întreprinderii. Mutaţiile din mediul de afaceri contemporan (complexitatea sporită a organizaţiilor, apariţia de noi forme de concurenţă, globalizarea şi dereglementarea crescândă a pieţelor, schimbarea rapidă a tehnologiilor etc.) au dus la redefinirea noţiunii de control al organizaţiei, în sensul că acesta reprezintă astăzi o acţiune prin care se urmăreşte dominarea sau măcar influenţarea unui sistem.

Din punct de vedere semantic noţiunea de control reprezintă o analiză permanentă sau periodică a unei activităţi, a unei situaţii, a unui proces cu scopul de a urmări şi supraveghea desfăşurarea acestora .

Astfel, controlul unei organizaţii este definit ca “un proces care, înainte de o acţiune - orientează, în cursul desfăşurării acţiunii - ajustează şi, odată acţiunea realizată, evaluează rezultatele sale pentru a trage învăţăminte utile”.

Într-o accepţiune mai largă controlul reprezintă o activitate specific umană (se desfăşoară în mod conştient şi urmăreşte întotdeauna un scop), care constă în verificarea şi analiza permanentă, periodică sau inopinantă a unor procese, fenomene, operaţii, informaţii, rezultate dintr-un domeniu sau sector oarecare, în scopul preîntâmpinării şi lichidării eventualelor neajunsuri.

Controlul se desfăşoară în cinci etape astfel:

a) Stabilirea situaţiei ideale (care ar trebui să existe), lucru care se realizează pe baza programelor, bugetelor, planurilor, normelor, normativelor, devizelor, previziunilor etc;

b) Precizarea toleranţelor admise, adică a devierilor sau abaterilor maxime de la situaţia ideală, care sunt permise în desfăşurarea activităţii şi care trebuie cunoscute anticipat;

c) Determinarea situaţiei reale, existentă la un moment dat sau rezultată după executaea integrală a sarcinilor, constatată direct sau indirect de către organele de control;

d) Confruntarea (compararea) celor două situaţii (ideală şi reală) şi stabilirea abaterilor sau diferenţelor dintre ele (se vor avea în vedere eventualele toleranţe admise);

e) Interpretarea abaterilor, precizarea semnificaţiei lor, formularea concluziilor care se desprind din acţiunea de control şi a propunerilor de soluţii de înlăturare a stărilor de lucruri neconforme şi perfecţionare a activităţii viitoare.

Controlul este universal la nivelul unei întreprinderi deoarece se aplică la toate deciziile şi la toate acţiunile care se derulează (motiv pentru care a fost numit şi control intern), de unde rezultă necesitatea unei structurări a controlului organizaţional.

Astfel, după câmpul de acţiune al controlului, adică în funcţie de nivelurile de decizie şi de acţiune care intervin într-o întreprindere, distingem:

-controlul strategic, care se ocupă de procesele şi mijloacele ce permit managerilor să fixeze şi ajusteze opţiunile strategice (în sfera controlului strategic intră stabilirea principiilor de elaborare a planurilor strategice, verificarea concordanţei între dimensiunea strategică şi celelalte dimensiuni ale funcţionării întreprinderii, verificarea adaptării strategiei întreprinderii la ipotezele reţinute privind evoluţia mediului extern etc.). Controlul strategic vizează deciziile şi acţiunile strategice ale managerilor (cum ar fi achiziţia unui concurent, obţinerea unui nou segment de piaţă etc.), cu efecte pe termen lung, între momentul deciziei şi apariţia consecinţelor ei existând un decalaj de până la 4-5 ani, fiind un control orientat către mediul extern al întreprinderii.

- controlul de gestiune care permite direcţiei întreprinderii să se asigure dacă deciziile direcţionare (ale căror consecinţe apar la cel mult un an), luate în diferite sectoare ale întreprinderii sunt coerente între ele şi că, pe termen scurt, acestea duc la îndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru aceasta, controlul de gestiune se bazează pe tehnici de planificare pe termen scurt (anuale), pe un sistem de colectare şi prelucrare a informaţiilor şi pe o procedură de măsurare a performanţelor.

- controlul operaţional, care constă în asigurarea faptului că operaţiunile elementare se derulează conform regulilor prestabilite şi vizează activităţile de producţie (de exemplu, dacă este respectată reţeta de fabricaţie a unui produs alimentar), politica comercială (existenţa unui barem privind reducerile de preţ acordate clientelei, în funcţie de valoarea vânzării), activităţile administrative, financiar-contabile etc., fiind un control orientat către interiorul întreprinderii. Controlul operaţional vizează deciziile operaţionale ale căror consecinţe apar la un interval foarte scurt, de 1-6 luni.

În literatura de specialitate, controlul de gestiune este definit ca fiind procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obţinute şi utilizate cu eficienţă, eficacitate şi pertinenţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii române, noţiunea de gestiune provine de la latinescul gestio, gestionis sau de la gestion în franceză, având înţelesul de a administra, a păstra şi a răspunde de anumite bunuri aparţinând cuiva, unui proprietar. Referitor la întreprinderea modernă această noţiune are o semnificaţie mai largă decât cea limitată strict la integritatea patrimonială, domeniul gestiunii fiind asimilat “ pilotajului unui sistem al unei organizaţii complexe... fiind considerat un proces specific constând în activităţi de planificare, organizare, impulsionare şi de control vizând determinarea şi atingerea de obiective ca urmare a folosirii forţei de muncă şi a punerii în lucru şi a altor resurse.” (Titus Aslău, Controlul de gestiune dincolo de aparenţe, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pg. 32, citat din T. Cuyaubere, J. Muller, Contrôle de gestion, La Villeguerin Editions, Paris, 1990, pg. 9-10) .

Managementul este “acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă” (N. Dobrotă (coordonator), Dicţionar de economie ). Actul de management este esenţialmente orientat spre scopuri, iar cel de gestiune spre mijloace. Această subliniere o face J. Lebraty, sesizând că “ a administra” sau “a gestiona” înseamnă luarea unor decizii în domeniul calculului, al cantitativului, cărora le sunt caracteristice o serie de reglementări interne, precise şi obligatorii, în timp ce “a conduce” presupune găsirea unei soluţii care nu este prin forţa lucrurilor conţinută în datele problemei. Se desprinde ideea că a gestiona nu înseamnă a conduce şi că deasupra gestiunii...se află conducerea. În contextul gestiunii întreprinderii, controlul îşi propune să contribuie la ameliorarea performanţelor, care sunt măsurate, în principal, prin reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii.

Fisiere in arhiva (1):

  • Control Strategic de Gestiune - Metoda Target Costing.doc