Analiza Conflictului de Munca - Dacia Automobile

I. INTRODUCERE

Conflictul în organizaţii constituie un subiect tratat frecvent în lucrări, studii de cercetare şi este în topul problemelor tratate de către agenţiile de consultanţă. Cu toate acestea, numărul şi gravitatea consecinţelor conflictelor organizaţionale par a nu se atenua în timp.

În această lucrare vom considera conflictul drept orice formă modificată, afectată, alterată, negativată a relaţiilor interpersonale, comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţia respectivă. Mai concret, conflictul apare atunci când două sau mai multe “părţi” (persoane, grupuri, organizaţii) aflate în interdependenţă sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trăsături de personalitate.

După criteriul arie socială sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale, interpersonale, intra- şi intergrupale, comunitare, internaţionale.

La baza apariţiei conflictului organizaţional stau conflictele de interese dintre indivizi şi grupuri. Cele mai multe conflicte apar însă datorită organizaţiei şi activităţilor profesionale – diferenţelor între modurile în care oamenii percep şi înţeleg obiectivele organizaţiei şi modurile în care sunt realizate activităţile întreprinse în vederea atingerii acestor obiective. Activitatea profesională este plină de motive de supărare, enervare, diferenţe culturale, antipatii, insulte, diferenţe de opinie şi interpretări diferite. Numai o parte dintre acestea generează forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Unele studii [Analoui, 1997] arată că cele mai numeroase nemulţumiri sunt legate de: politici şi proceduri neclare; diversitatea grupurilor şi obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor şi funcţiilor din cadrul organizaţiei; acorduri contractuale neclare; existenţa unor obiective nedeclarate.

II. NOŢIUNI TEORETICE

2.1. Definirea conceptului de conflict

Conflictul apare ca urmare a tendinţei uneia dintre părţi implicate, persoană sau grup de persoane, de a-şi impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determină apariţia frustrărilor în grupul de oponenţi. În forma sa clasică, conflictul implică atitudini şi comportamente antagonice. În ce priveşte atitudinile, părţile în conflict cultivă antipatia reciprocă se consideră reciproc nerezolvabile, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice. În unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care ţine conflictul la nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat şi nu este chiar atat de evident.

În urma unui sondaj, mai mulţi manageri au recunoscut că 20 de procente din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activităţi legate de diferite conflicte ( identificare, studiu, negociere) iar abilitatea de abordare constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă. Astăzi trebuie să se accepte existenţa conflictului şi să se realizeze că încercarea de a elimina conflictele este o greşeală.

2.2. Managementul conflictelor

Visul de aur al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin , fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească pacea şi armonia, toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maxim şi toată lumea este mulţumită. Acest ideal îşi are originea într-o ideologie care ia în considerare un singur tip de raţionalitate ce guvernează funcţionarea unei societăţi iar orice opinie contrară este considerată ca iraţională, trebuind a fi combătută prin toate mijloacele.

Faţeta managerială a acestei concepţii este ideea, promovată la începutul secolului nostru de părinţii managementului ştiinţific, după care există “o singură cale optimă“ de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere, iar conducătorul organizaţiei este cel care o deţine.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că aceasta nu trebuie privită ca un mecanism ci ca un organism şi că factorul uman are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic.